Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Chọn người được lòng hay được việc?

Trưởng phòng kinh doanh đột ngột thôi việc. Là tổng giám đốc, tôi phải chọn gấp 1 phó phòng thay thế trong tháng 11. Nhưng biết chọn ai trong 2 phó phòng tại chức: Một người nhà thiết với tôi nhưng năng lực vừa phải, một người không thân thiện nhưng năng lực vững?

Phòng kinh doanh vừa có xáo trộn viên chức. Trưởng phòng chuyển sang một cơ quan Hàn Quốc làm việc từ tháng 11. Vị trí đang để ngỏ, tôi phải mau chóng bổ sung trong tháng để đáp ứng nhịp kinh độ doanh cuối năm.

Trong các ứng cử viên, 2 phó phòng đương nhiệm được tôi cân nhắc.

Phó phòng Minh - vốn là người chiếm được cảm tình của tôi. Ngoài công tác, Minh thường dành nhiều thời gian gần gụi với tôi trong những dịp liên hoan, tiếp khách hoặc cùng chơi thể thao. Chúng tôi có thể dễ dàng chia sẻ quan điểm với nhau về cuộc sống và công tác.

Minh khá chu đáo quan tâm tới gia đình tôi. Ngày lễ, Tết anh thường tới thăm và có quà tặng. DịpTrung thu vừa qua, Minh cũng tới nhà tặng quà cho con và vợ tôi.

Trong buổi họp hay giữa đám đông, Minh đều bảo vệ ý kiến của tôi và luôn tạo thời cơ để tôi nổi bật.

Tôi không cho rằng Minh là người nịnh bợ. Đơn giản chỉ là sự hòa hợp tính cách và kỹ năng ứng xử xã hội tốt của Minh.

Năng lực trong công việc của Minh ở mức nhàng nhàng. Nhưng tôi thấy thoải mái khi gần Minh.

Ứng viên thứ 2 là Thảo. Anh này về làm việc ở đơn vị hơn 3 năm. Thảo có nhiều thành tích về nghiệp vụ. Mảng đảm nhận, Thảo đảm đang với hiệu quả tốt. Nhiều phần việc của Thảo có tính sáng tạo, thỉnh thoảng kết quả tốt hơn kỳ vọng của lãnh đạo.

Về công tác, Thảo thường có sự hồi đáp với lãnh đạo mỗi khi nhận được yêu cầu, thậm chí có những phản biện sắc bén trong giới hạn của sự tôn trọng. Có khi trong cuộc họp, tôi phải toát mồ hôi để tranh luận mới làm Thảo dường bước.


[IMG]
Thăng chức - tác động lớn tới tâm lý, công việc, thu nhập của đối tượng.

Trong thâm tâm, tôi không hề giận Thảo. Ngược lại, tôi kiểm tra Thảo có trí não và tầm nhìn xa điều phối công tác. Năng lực tư duy và khả năng làm việc độc lập của Thảo khá tốt.

Tuy nhiên, tôi không hiểu nhiều về Thảo. Ngoài mối quan hệ công tác, chúng tôi ít chia sẻ với nhau về cuộc sống riêng tây, sở thích, ước vọng. Điều này cũng có thể do tôi phần nào hơi quan liêu chăng?

Đợt bố tôi ốm và vợ tôi sinh con thứ 2, Thảo cũng chỉ hỏi thăm xã giao ở đơn vị. Trong khi đó, Minh phóng ô tô đi hơn 60 km về quê tôi - Quốc Oai (thủ đô) - để thăm hỏi. Điều này không khỏi làm tôi suy nghĩ.

Nếu so sánh giữa Thảo và Minh. Tôi đánh giá cao Thảo ở năng lực chuyên môn. Còn Minh chiếm ưu thế về tình cảm cá nhân, sự hiểu biết giữa hai chúng tôi.

Nhiều đêm nằm nghĩ về nhân sự tổ chức, tôi thầm ao ước có được một người cấp dưới hội tụ đủ 2 tính cách ưu điểm của Thảo và Minh.

Nếu tôi chọn Minh, có thể tạo ra 1 ê kíp tâm đầu ý hợp. Nhưng chắc chắn Thảo sẽ không phục và có thể cậu ta sẽ rời đi. Doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều công và thời kì để tìm được người cân xứng.

Nếu chọn Thảo, tôi thấy có gì đó khó nói vì tình cảm, sự chăm nom của Minh thời gian qua. Nhưng tôi hiểu năng lực và tính cách của Minh, khả năng anh ra đi sẽ ít trường hợp của Thảo

Tôi vẫn biết, nhân sự luôn là điều liên hệ của một cơ quan, cộng đồng thậm chí là quốc gia. Tổ chức dù có công nghệ, máy móc hiện đại nhưng nhân sự điều hành không tốt thì khó đem lại hiệu quả.

Thời hạn tháng 11 sắp tới, tôi phải ra quyết định chọn ai cho vị trí này?

Chọn người được lòng mình hay người được việc?

Nếu bạn là tôi, bạn sẽ chọn người nào?

Trịnh Văn Hùng
Công ty lểu đểu vì lao động nhảy đầm việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều tổ chức (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt cần lao như mọi năm. Thực tiễn này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông báo tuyển dụng lao động đều đã kín chỗ. Mỗi tổ chức thông tin tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn lao động. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: đơn vị Pousung tuyển trên 3.000 lao động, đơn vị Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 lao động … Để hút cần lao, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ hấp dẫn như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương cơ bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của quốc gia, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoại giả, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, cần cù, ăn trưa .. Na ná, tại các KCN - KCX trên địa bàn tỉnh giấc Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rầm rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân công.

Sau Tết, chị è Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà doanh nghiệp đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, hà tằn hà tiện các khoản tiêu pha, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Ngoại giả, cũng ở doanh nghiệp của chị, nhiều người lao động bỏ việc sau Tết vì phần lớn chưa được ký giao kèo chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những thời cơ việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc đơn vị xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì đơn vị chẳng thể tăng lương như đã hứa hẹn. Đầu năm, đơn vị đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, song song hứa tăng lương cho người cần lao vào quý 2.



Một số cơ quan còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng cần lao cần tuyển nhiều nhưng để tìm được người tìm việc phù hợp cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, giám đốc điều hành Cty TNHH RKW LOTUS san sẻ, sau Tết tổ chức lo lắng nhất vì đây là thời khắc nhiều cần lao về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% viên chức, đơn vị nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải đổi thay !". Để giữ chân người lao động, bí kíp là sự quan hoài đời sống của từng nhân viên, có sự khích lệ khích lệ kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để cần lao thấy rằng đối với DN họ có mai sau lâu dài.

Lý giải về nguyên do nguồn nhân công thường bất ổn sau Tết, ông trằn Anh Tuấn, Giám đốc trung tâm Dự báo nhu cầu nhân công và thông báo thị trường cần lao TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn cần lao nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có cần lao cung ứng. Ngoại giả, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, lao động đến ứng tuyển rất nhiều nhưng chính yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Phần lớn lao động đến tìm việc phần nhiều tốt nghiệp các ngành kế toán, quản lý kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Trước hết là sự chuyển dịch cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người cần lao về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một phòng ban (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ biến mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những đơn vị thường cần bổ sung lao động nên thường "nhảy việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung
Vận dụng trả   lương   theo HAY và 3P vào công ty Việt Nam
Quy trình ứng dụng HAY
   - Chuẩn hóa hệ thống chức danh
   - Chuẩn hóa hệ thống miêu tả công tác, giao việc và phân công công việc
   - Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá trị công tác
   - Tiến hành chấm điểm công việc
   - Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
   - tham khảo thị trường cần lao và quyết định mức lương
Khó khăn của DN Việt Nam khi ứng dụng HAY
   - cắt cử công tác thiếu rõ ràng
   - biểu hiện công việc không chi tiết và không chuẩn
   - Tiêu chuẩn công việc và bổ nhậm chưa chuẩn
   - Thường xuyên đổi thay, kiêm nhiệm
   - Chú trọng lương năng suất, thích vận dụng lương cơ bản thấp
Hai tiếp cận vận dụng HAY tại DN Việt Nam
    Tiếp cận 1: Trả lương cơ bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát chừng độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì hiệu suất cần lao cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc ứng dụng HAY rất ăn nhập. Cách tiếp cận này thường thấy ở các công ty nước ngoài. Tiền lương được coi là đầu tư chứ không phải phí
    Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu năng suất cần lao thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương căn bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, chẳng thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là phí tổn.
Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)
Ưu điểm:
   - tổ chức nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người cần lao sẽ chịu thiệt
   - Trả lương cơ bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân sự (thi thoảng doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
   - nhân sự thành cộng tác viên
   - viên chức chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục đích trung và dài hạn, ít lưu ý đến mục tiêu phát triển vững bền
   - quan yếu là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và   đào tạo   bổ dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho viên chức
Một số doanh nghiệp vận dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
   - Thu hút được nguwoif có năng lực
   - động viên làm việc theo nhóm
   - cổ vũ phát triển năng lực cá nhân
   - Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
   - cơ quan rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên
   - Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn thành nhiệm vụ
Khó khăn khi vận dụng 3P
   - Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công việc (lương theo công việc)
   - Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
tỉ dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp……..
Kết luận: Có thể phối hợp HAY và 3P
   - Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
   - Bổ sung cơ chế lương lậu theo p3 (performance)
   - Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)
Kỷ yếu Ngày   viên chức   Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa tổ chức?
Trên các dụng cụ truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một đơn vị, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa cơ quan. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa tổ chức`` không? Cách xây dựng văn hóa cơ quan thế nào? Sau đây là bài viết của ông trần Thanh Hải, một doanh gia đang công việc tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam
Bằng thực tại đi làm việc hơn mười năm qua ở các cơ quan trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một tổ chức của Đài Loan tại giang sơn của họ, tôi muốn san sẻ với Các bạn: Việc đa số các công ty trẻ của chúng ta, đặc biệt là tổ chức tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho đơn vị mình là cực kỳ hiểm nguy.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, giữ gìn được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể ấm êm đoàn viên và đóng góp hăng hái cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một công ty sẽ chẳng thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí bít tất tay ức chế hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một cơ quan tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc đơn vị là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới viên chức trong công ty. Tôi là viên chức mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của tổ chức.
Ngoài ra rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô tổ chức thay đổi. Trong khi mọi hoạt động thúc đẩy tới kinh doanh của cơ quan được coi trọng thì hoạt động   nhân viên   của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ đơn vị quốc gia đã nghỉ hưu. Điều quan yếu là tác phong nếp nghĩ cách làm của người đảm đang nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Bởi thế lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong công ty.
Lúc này ánh hào quang đãng của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc doanh nghiệp không đủ sức lan tỏa tới các viên chức nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng oai nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng phòng ban là có dịp xúc tiếp. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong cơ quan nếu có cũng chỉ dừng lại ở chừng độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của tổ chức quốc gia. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong đơn vị là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân sự. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ hợp thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp ý thức viên chức trong cơ quan nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một đôi sự đề bạt những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên khôn cùng chán nản.
Tuổi đời chưa chín chắn, đam mê muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định đi khỏi đơn vị sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến hiện thời tuồng như tại cơ quan cũ của tôi (mà thật tâm tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại doanh nghiệp của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù đơn vị đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung loanh quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngờ ngạc.
Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã rời đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện thể để gặp lại, chuyện trò chính trực với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin thôi việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc chuyện trò ngắn với người cáng đáng trực tiếp sau khi tôi đã yêu cầu thôi việc trước một tháng bàn giao công tác, thu hồi công nợ và tự công ty một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời cơ quan với tâm cảnh trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa tổ chức.
Rời đơn vị C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại thủ đô. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời khắc đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa cơ quan. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người đảm nhiệm vấn đề nhân viên, kiêm thêm một đôi công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò đàm đạo với nhân viên về công tác, san sớt kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.
Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và tích cực làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cách tân, kể cả thắt chặt tiêu pha. Hiện thời, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.
Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (hẳn nhiên có tham khảo quan điểm của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông mong khi còn là một nhân sự.
Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã kiểm tra nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và nhân cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề nhân cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan yếu là anh ta lớn lên trong môi trường nào và đoàn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một tổ chức cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được   tập huấn   căn bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của công ty. Có những nhân viên đã khước từ những công việc với mức   lương   cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời kì dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại cơ quan cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người thân, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm tổ chức. Đương nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ nâng cao trợ giúp người lãnh đạo mới của cơ quan – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của đơn vị.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số viên chức theo tôi là có triển vẳng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường tổ chức, khi đã nghỉ việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới cơ quan cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Thú thực với Anh chị em, hai năm làm sếp, tôi đã cảm thông hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!
Vì sao chúng ta chưa có văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?
Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tách một số căn nguyên khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa tổ chức trong các đơn vị tư nhân hiện giờ còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:
1/Văn hóa đơn vị, chẳng thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các đơn vị cũng song song là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Đa số họ rất thiếu kiến thức xã hội. Tinh thần cộng đồng cơ quan của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan hoài tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại hờ hững với hoặc không biết cách mô tả sự quan hoài với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.
Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các viên chức có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công tác. Điều này giảng giải vì sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện thời.
2/ Xã hội chưa quan hoài tới việc tương trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần đông nếu có quan hoài thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các doanh nghiệp quản trị nhà nước quan tâm tới công ty ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?
Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan hoài tới việc hỗ trợ hoạt động của các cơ quan hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành đơn vị kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước độc nhất vô nhị quan hoài là chú gánh vác thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các đơn vị trong nước lại cạnh tranh với nhau quá ác liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân sự của nhau. Điều đó tạo cho người cần lao trong các cơ quan nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.
Các công ty tư nhân của Việt nam hầu như chơi coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người cần lao làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Dù rằng khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở đơn vị cũ. Các công ty quốc gia cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân sự không được giáo dục tốt một tâm lý khinh thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa đơn vị.
Ở Đài Loan, nếu bạn đi ứng tuyển và muốn được xác nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do doanh nghiệp cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn đề nghị các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự quốc gia mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội công nhận.
Tôi đã không thể xin được công nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là tổ chức tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như thường còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ Bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ cơ quan Pretech.
Nếu hệ thống công quyền và các cơ quan của chúng ta coi trọng việc nhận xét giấy tờ cá nhân của các đơn vị tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, tinh thần người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ tiện lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa đơn vị.
3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa tổ chức. Những người vận hành công ty nên được tương trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng tổ chức của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời kì trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Thương ôi, một nền văn hóa tổ chức quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của công ty nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.
4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa công ty. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thần thế ngoại bang nhưng truyền thống đó nhịn nhường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên tuyên giáo dục để khôi phục lại.
Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng chẳng thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc cơ quan. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy sai lệch trong đầu.
Giang san ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia càng ngày càng hăng hái hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để nâng cao tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết tưởng các doanh nghiệp sở quan và bản thân các công ty nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc Cả nhà thành công.
Theo pailema.Edu.Vn
Giám Đốc tuấn kiệt - Nghề mới lắm hóc búa
Chức danh Chief Talent Officer tác động đến bổn phận phát triển tuấn kiệt trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của tổ chức. Anh ta phải có nhiệm vụ tổ chức sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở nên một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai tài năng nào là cấp thiết cho công ty song song công ty việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều cơ quan rất cần chức danh này. Hẳn nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản trị cấp cao trong đơn vị, có tầm tương tác khăng khăng đối với Ban giám đốc đơn vị.
Cuộc đấu giành tuấn kiệt là một cuộc chiến mang tính toàn cầu. Có thể ngày bữa nay, các ông chủ cơ quan chưa đích thực dám tin rằng mình sẽ mãi mãi tồn tại trên thị trường, song những cộng sự tốt nhất của họ thì vẫn luôn sát cánh bên cạnh họ.
Cần phải nhìn thẳng vào vấn đề, rằng các công ty cần phải tự hòan thiện nhiều thứ để có thể thu hút và giữ chân người giỏi. Đơn vị phải xác định rõ rằng, họ có thể đưa ra những đề xuất gì đối với viên chức - công tác, môi trường làm việc, phong cách quản lý...Sau đó, họ cần phải áp dụng các lợi thế này để tạo ra sản phẩm và bán ra thị trường để từ đó có được những cá nhân thích hợp, gắn bó với cơ quan.
Nếu như lãnh đạo tổ chức không thật sự tin tưởng vào giá trị, tầm quan yếu của nhân tài trong công tác kinh doanh của mình, đơn vị chỉ có thể đạt được một kết quả nào đó nhất định mà thôi. Nếu một vị giám đốc cơ quan vẫn chưa nói ra được câu: «Chúng tôi cần những viên chức giỏi và tài năng để cùng vận hành cơ quan. Vậy chúng tôi phải làm gì?», thì vững chắc một điều rằng, tổ chức đó vẫn chưa thể có kết quả kinh doanh khả quan được. Nếu thật sự muốn thu hút và giữ chân hào kiệt, bạn cần phải quay lại với những gì mình yêu cầu: công tác, lời mời gọi, thách thức viên chức trình bày khả năng, thời cơ hòan thiện kỹ năng, môi trường làm việc tốt, tính đồng đội.
Chức danh Chief Talent Officer thúc đẩy đến bổn phận phát triển người tài trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của đơn vị. Anh ta phải có nhiệm vụ công ty sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở nên một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai anh tài nào là cần thiết cho tổ chức đồng thời công ty việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều cơ quan rất cần chức danh này. Tất nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản lý cao cấp trong công ty, có tầm thúc đẩy nhất mực đối với Ban giám đốc công ty.
Người tìm việc mà bạn tuyển vào có muốn thực hành công tác cụ thể A,B,C,D hay không? Rất nhiều cơ quan đã vấp phải vấn đề éo le là, nhân viên của họ có khả năng nhất thiết nào đó và hiểu rõ họ cần phải làm gì và thậm chí là có thể thực hành tốt. Ngoài ra, họ lại không muốn làm bởi trên thực tế, họ lại thích làm việc khác. Đây là một thực tại thường xảy ra tại nhiều cơ quan. Thành ra, khi   tuyển dụng     nhân viên   , bạn cần chọn những cá nhân biết việc, hiểu việc và muốn thực hiện công việc mà bạn phó thác cho họ.
Sai lầm trước nhất - đó là việc cho rằng, tiền bạc sẽ giải quyết được tất cả. Tức thị, doanh nghiệp thường cho rằng, việc quan yếu nhất cần làm, ấy là trả   lương   cao hơn cho những người có khả năng thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Nếu chỉ dừng lại ở chuyện tiền nong, bạn sẽ khó lòng mà giữ được viên chức giỏi của mình trước những tay thợ săn sành sỏi. Các doanh nghiệp đối thủ sẽ dễ dàng "câu" người của bạn. Bởi vậy, cần phải quan tâm hơn nữa đến môi trường làm việc, chế độ   tập huấn   , tập huấn, khả năng thăng tiến của nhân viên. Các cơ quan không hiểu được một điều rằng, các nhân viên của họ rất giống nhau nhưng đồng thời cũng rất khác nhau. Nếu muốn thu hút và giữ chân người giỏi , đừng nên trả lương theo chế độ bình quân chủ nghĩa. Thành thử, nên trò chuyện với từng người để hiểu điều gì là quan trọng đối với mỗi một người trong số họ. Chính bởi vậy mà các nhà quản lý có thể tạo điều kiện để viên chức của mình đạt được những kết quả tốt nhất theo sở trường của mình.
Google là một cơ quan tiếng tăm với nhiều kết quả kỳ diệu, thậm chí ngay cả cái tên của nó thôi cũng đã được coi như là một động từ. Google tạo ra sản phẩm tuyệt hảo với giá trị gia tăng cho người sử dụng. Google hiểu được mình đang đem lại cho nhân viên cái gì và rồi cùng họ tạo lập thương hiệu. Cơ quan này rất chú trọng đến những chi tiết, cho dù là rất nhỏ, đóng vai trò quan yếu đối với bản thân người viên chức và biến những chi tiết này thành một phần trong chế độ đãi ngộ.
Quantri.Vn