Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Quản trị sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tiễn phổ quát ở nhiều cơ quan. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% công ty dự kiến sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của đơn vị. Theo các đơn vị chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân lực, dịch vụ outsourcing và trên toàn cầu có hơn 2/3 đơn vị đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, tuy nhiên tất cả các bộ phận đều tạo nên phí, ít ra cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (tức là phòng ban có doanh thu vượt mức phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của đơn vị). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trung tâm lợi nhuận”, còn phòng ban kia là “trọng tâm phí”.

Bình thường, “trọng tâm chi phí” bao gồm: phòng ban quản lý kinh doanh, bảo vệ, phòng ban tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông tin…; còn “trọng tâm lợi nhuận” sẽ gồm có phòng ban bán hàng, phòng ban sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trọng điểm phí” lại hình thành theo chừng độ cấp thiết. Trên thực tế thật khó hình dung chức năng của một công ty dưới dạng “trở nên công ty tham vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dầu bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với cơ quan, trọng tâm lợi nhuận là phòng ban cần được coi sóc nhiều hơn cả với mục đích biến nó trở thành trọng tâm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm phí có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các công ty dịch vụ outsourcing. Bên cạnh đó, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí tổn để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt yếu của những phòng ban đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, bảo đảm mức độ bí ẩn cấp thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí ẩn kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải kiểm tra những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của doanh nghiệp vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông tin.

Bạn cần phải coi xét khả năng rò rỉ thông báo và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các nhân sự biên chế trong cơ quan bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tiếng thứ tài sản quan yếu nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các đơn vị outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Cho nên, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những doanh nghiệp nhỏ hơn để kiệm ước tổn phí.

Chất lượng công tác thực hiện cũng tương tác đến thâm niên của cơ quan outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các cơ quan được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả thật hiện công tác không đáp ứng được đề xuất của khách hàng, nếu trong hiệp đồng không có quy định khác, thì công ty outsourcing sẽ phải chịu các phí để khắc phục các khuyết điểm. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính nhân viên của bạn tiến hành, việc tu sửa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều phí nảy sinh.

Tuy nhiên, hợp đồng thuê dịch vụ của các doanh nghiệp outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những tương tác của “yếu tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn thành công việc, bởi vì ngay cả những nhân sự hăng hái, có bổn phận nhất cũng có thể bị ốm hoặc dễ dàng là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lựa có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro liên quan trước nhất đến khả năng rò rỉ thông báo, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, song song cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.
Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh tổn phí cho nhân viên và phí cho những cơ quan dịch vụ bên ngoài:
D = X*(Z+K)/T-A*Kp
Trong đó:
X- phí cần lao dự kiến cho mỗi giờ
Z- mức tiền lương hàng tháng
K- mức chi phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)
T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ
A- giá cả dịch vụ outsourcing
Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho công ty dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công việc của nhân sự, thí dụ công tác của nhân sự quản trị hệ thống mạng, thì công thức trên được dễ dàng hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng nhân sự chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời gian, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công việc càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để đơn vị nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các doanh nghiệp hạ thấp phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản trị hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các đơn vị nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Bản tiêu chuẩn công tác

Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu cốt tử đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản diễn đạt các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể ưng ý được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công tác rất đa dạng, nên đề xuất của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các nguyên tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công tác là:
-Trình độ học vấn
-Trình độ chuyên môn
-Các kỹ năng cấp thiết cho công việc
-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, cảnh ngộ gia đình , nghị lực ,mức độ thích ứng với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự bít tất tay hay sức ép công tác …
-Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn tất công việc .
Thỉnh thoảng trong thực tế người ta có thể thể hiện bản diễn tả công việc và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản, ví dụ:

BẢN biểu thị công việc VÀ TIÊU CHUẨN công việc

CHỨC DANH công tác: TRƯỞNG CA

·Mục tiêu của vị trí công việc:bảo đảm vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản trị với nhân cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công việc:
1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sinh sản và kết hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.
2.Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho viên chức về các chính sách viên chức và sinh sản.
3.Quản trị chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sinh sản.
5.Thực hành việc đào tạo và   tập huấn   chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho viên chức cấp dưới.
6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm đương cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho viên chức nghỉ phép.
7.Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời kì làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin tác động đến tình hình sản xuất và viên chức trong phòng ban mình đảm đang.
8.Xây dựng dự toán và chịu nghĩa vụ về chừng độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được đảm nhận.
9.Kiểm tra kết quả công tác hàng kỳ của công nhân sự mà mình đảm đang.
10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc thúc đẩy đến công việc.

·Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :
Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sinh sản. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được cắt cử dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca
·Đề xuất về trình độ kỹ năng công việc:
-Học thức: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong đơn vị.

·Các kỹ năng và tri thức cần có :
1.Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của đơn vị.
2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.
3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.
4.Có kỹ năng giao du và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
5.Có kỹ năng giám sát viên chức dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…
Thông báo trong phân tách công việc là bắt đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tách về điều kiện làm việc trong bản trình bày công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện lao động cho viên chức nhằm tăng cường năng suất lao động song song bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho viên chức.


P5media.Vn

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ người tài
Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân sự, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân viên ở một tập đoàn đa nhà nước hơn 20 năm quản trị 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia bản vấn cho các đơn vị, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân sự với lãnh đạo còn khá xa..

"Viên chức thấy sếp từ xa thì hấp tấp đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản trị chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên cớ của vấn đề và giúp họ tu bổ. Đây là những thí dụ điển hình trong cơ quan cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông trần Trọng Kiên, chủ toạ HĐQT kiêm tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, cảm thông, tìm hiểu tâm lý viên chức, một trong những yếu tố then chốt của công tác nhân viên.

"Một người lao công, bảo vệ hay một viên chức tài xế cũng nên được đối xử và hưởng lợi quyền như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối xử sự với viên chức trong một cơ quan cũng phải như luật lệ hành xử như những người trong gia đình, có tức là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông san sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc cơ quan TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và viên chức được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân viên diễn đạt qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với viên chức, từ đó nhân viên hài lòng với công ty và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức ảnh hưởng sự phát triển của công ty.

Điểm nổi bật của việc quản lý nhân viên Việt Nam là dựa vào xúc cảm và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và viên chức hay quan hệ đồng nghiệp. Vì thế, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề tây riêng hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn tất tốt công tác được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những nhân tố nào đang tác động đến hiệu quả công tác của viên chức mình. Từ đó hai bên sẽ ngày một hiểu nhau và hiệp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, giám đốc điều hành công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi cơ quan các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân viên là một phần chẳng thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều công ty đề ra chiến lược viên chức tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Bởi vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những cách thức và quy trình viên chức tiêu chuẩn, bài bản, mở mang mối quan hệ để có thể thu hút thiên tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên thế giới.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về viên chức đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản lý nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân viên trong nước.

"Đây là thời cơ tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm khuynh hướng ngành nghề từ các nước phụ cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các cách thức, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản lý nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân viên ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 san sớt.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress
Muốn viên chức giỏi rời đi, hãy thực hiện theo các bước sau

Nếu bạn là một nhà quản lí, nhà lãnh đạo giỏi (hoặc chỉ cần bạn giỏi bằng ½ như bạn nghĩ) có nhẽ bạn đã biết hầu hết những điều này nhưng hãy ứng dụng chúng thường xuyên.



Đây là bài viết dựa trên ý kiến cá nhân của tôi nên bạn có thể sàng lọc những bài học cho riêng mình – Paul Morris, Giám đốc chiến lược tài chính cơ quan Alix Partners LLP.

1. Không chân thực

yếu tố trung thực rất quan trọng khi làm việc. Tôi không cần phải dày công nghiên cứu khoa học hay thực hành khảo sát để biết về điều này. Thành ra, tôi sẽ không đưa ra bất cứ chứng dẫn nào để làm sáng tỏ vấn đề này, đây là một điều hiển nhiên. Hầu hết các viên chức giỏi và những người có năng lực khác, họ đều trung thực trong công việc.

Thành thử, việc nói dối mọi người: từ đồng nghiệp đến khách hàng, nhà cung cấp chắc chắn là một hành động ngu xuẩn. Gian lận hóa đơn khách hàng, sổ sách, lừa lật nhà cung cấp, phá luật, thậm chí chỉ “nói láo đôi lần”, tất cả những điều đó là nguyên do làm nhân viên nổi cáu và có thễ dẫn đến tình trạng thôi việc. Đừng nghĩ là họ không làm!

2. Đừng nói lời “Cám ơn”

Nói lời “Cám ơn” tưởng chừng là việc dễ dàng nhưng nó đích thực tạo ra sự dị biệt. Những cử chỉ nhỏ, thậm chí chỉ tỏ lòng cảm kích, ghi nhận sự hăng say làm việc, khuyến khích viên chức, một phiếu quà tặng, một Email hay một lời nói đàng hoàng đến viên chức,… tất cả những điều nhỏ nhặt này tưởng chừng không có ý nghĩa nhưng nó lại tạo ra một cảm tình cực kì tốt tới nhân sự của bạn.

Tôi khuyên Anh chị nên cố gắng ứng dụng chúng. Mọi người đều chú ý nếu ai đó được cấp trên khen ngợi. Thỉnh thoảng, tôi tự mình nấu một bữa trưa thật đặc biệt dành cho nhóm tôi khi nhóm đạt được một thành tích gì đó hay hoàn tất một dự án quan yếu, mọi người trong văn phòng sẽ cảm thấy ghen tức nhưng đó chính là điều mỗi thành viên trong nhóm tôi lấy làm kiêu hãnh.

Đến nỗi sau này, khi nhóm chấm dứt được một mục tiêu quan trọng nào thì họ lại đùa với tôi: “Trưa nay sẽ được sếp đãi ăn gì đây?”

3. Bệnh thành tích

Tôi từng làm việc trong một tổ chức, ở đó họ luôn sống với những thành tích đã bị vùi sâu trong kí vãng và họ coi đó làm điều kiêu hãnh. Tất cả chúng ta đều hiểu rõ họ rất giỏi, rất tài năng nhưng sống với bệnh thành tích đã khiến họ dần dần lùi lại trong công việc. Tôi đã rời khỏi tổ chức một lần sau khi họ quên đi giá trị của nó và ngừng nói về thành tích vì chẳng lâu sau tổ chức đó đã vỡ lẽ.

Tôi cũng từng làm việc cho một công ty mang bệnh thành tích, những người trong đơn vị đó nói: “Bằng bất cứ giá nào thì mục tiêu chủ chốt của chúng tôi là để kiếm thật nhiều tiền cho ông chủ”. Bạn có thể thừa nhận rằng kiếm tiền là điều hiển nhiên nhưng thật nguy hại khi bạn lại có ý nghĩ như trên. Khi tôi lập ra một nhóm thì tôi biết rõ điều mà tôi trông chờ từ nhóm và phương pháp làm việc của nhóm. Chúng ta hãy coi xét nguyên tố cốt lõi với nhau tùy từng thời khắc để cùng làm việc sao cho thích hợp.

4. Sợ phí tổn thời gian

Đối với những người có nghĩa vụ, họ xoành xoạch có ý chí cầu tiến và thực sự muốn những gì có lợi cho tổ chức. Họ có thể có những quan điểm khác nhau, họ sôi nổi để bàn tán và thậm chí bực tức hay nảy lửa về nó. Nếu bạn đang xem thường các mối bận tâm của nhân sự thì bạn sẽ không bao giờ trở nên một nhà lãnh đạo giỏi.

Cho dù bạn không thể thay đổi các chính sách hoặc quyết định, nhưng bạn có thể điều chỉnh phương pháp làm việc để tối ưu hóa các tình huống dựa trên mối quan hoài của bạn. Chỉ những người thật lười nhác, tự thị, không đủ năng lực hay những nhà lãnh đạo mang tính cổ hủ thì họ không muốn nghe về điều này. Họ thực thụ chẳng bận tâm!

5. Lờ đi sự trưởng thành và chuyên môn của viên chức

Trong công tác, người ta thường đánh giá một nhân viên dựa trên hai nhân tố: phát triển chuyên môn (các kĩ năng công nghệ, tri thức công nghiệp, sự thành thạo, các chứng nhận về chuyên môn, đạo tạo chính quy, .V.V.) Và phát triển cá nhân.

Tôi chỉ đề cập đến các kĩ năng lãnh đạo, những kinh nghiệm đời thường, sự chính chắn, tinh thần, EQ, sức khỏe tổng quát. Những nhà lãnh đạo giỏi thường chỉ làm việc với nhau, bởi thế, nếu bạn muốn trở nên một nhà lãnh đạo ngay bây chừ hoặc trong mai sau, vững chắc bạn sẽ phải tìm hiểu về những điều trên. Hãy để nhân sự rút ra bài học từ cuộc đời bạn, kể những câu chuyện hay về kinh nghiệm bản thân có thể là một cách tuyệt vời.

Giúp họ trở thành những người dày dặn kinh nghiệm và giỏi giang hơn, họ sẽ hiểu rõ giá trị này khôn xiết. Bên cạnh đó, bạn phải hiểu rằng: sự nghiệp của nhân sự mình có tăng trưởng hay không? Vấn đề đó nằm ở chính nhà lãnh đạo, tức là ở chính bạn. Vì thế, hãy đầu tư vào những người thật sự có tiềm năng và họ sẽ đền đáp lại cho bạn xứng đáng.

6. Thuê nhầm người

Tất cả chúng ta đều biết một sự thực là để kiếm người ăn nhập với công việc thật sự rất khó khăn, nhất là những người có tài năng. Chúng tôi biết điều này ảnh hưởng đến việc thuê nhầm người. Để đảm bảo người được thuê thích hợp với tổ chức của bạn, tôi đã phát hiện ra một quy trình tuyển dụng tương hợp với tổ chức và vai trò.

Quy trình tuyển dụng thường khó khăn. Hãy chấp thuận một thực tiễn: nửa giờ để “tìm hiểu về một người” hoặc thậm chí một tiếng đồng hồ đích thực là không đủ để biết nhân viên đó có đủ triển vẳng để được tuyển dụng hay không? Trong cơ quan, tôi được ưu tiên làm nhiệm vụ đánh giá kĩ lưỡng viên chức khi họ bước vào cửa, điều đó cho thấy nó quan yếu như thế nào.

Những người anh tài họ sẽ không cảm thấy khó chịu, vì họ thích sự thử thách và cạnh tranh. Hãy dành thời gian cần thiết để tìm hiểu những phản ứng của một người nào đó trước khi bạn thuê họ. Bằng cách này, những nhân kiệt chỉ muốn hiệp tác làm việc với nhau.

7. Quản lí vi mô

mặc dù tất cả chúng ta đã quá rành trong vấn đề này nhưng tôi cũng phải nói. Thực tế, tôi đã từng thấy nó quá nhiều, nó không chỉ là quản lí vi mô cổ điển… Tôi đã từng bắt gặp những người đặc biệt, họ đích thực xuất sắc trong công việc, họ “lặng lặng” làm việc tận tâm, cống hiến hết mình cho cơ quan đến nỗi họ không còn cảm thấy bị thách thức hay gò bó. Cố nhiên, những người hào kiệt như vậy chẳng bao lâu sau sẽ tìm một nơi làm việc tốt hơn cho mình.

8. Chỉ tiêu thấp

Những người giỏi sẽ cảm thất nản chí, muốn rời công ty hoặc vạn bất đắc dĩ tập thích nghi với những người yếu kém khi làm việc. Tôi đã từng thấy những người yếu kém được ưng ý, khen thưởng, vỗ tay hoan nghênh và thậm chí là cất nhắc lên chức.

Điều này gây ra một tác hại không hề nhỏ, nó liên quan đến ý thức của nhóm, đến những người đích thực nỗ lực làm việc. Đưa ra chỉ tiêu cao, mặc dù họ không đạt được chỉ tiêu mong muốn nhưng hãy thúc dục, khuyến khích nhân sự làm việc. Chỉ ra những mục tiêu cần đạt được và ghi danh khen ngợi những người đã nổ lực vượt qua, tổ chức ăn mừng vì những thành quả mà họ gặt hái được. Điều này khiến người ta sẽ cố gắng thi đua với nhau và cùng cố gắng vượt qua những chỉ tiêu đề ra trong những lần sắp tới.

9. Bàng quan và thiếu sự quan hoài

Tất cả chúng ta không phải là những vật thể nên ai cũng có cho mình những tham vọng, những đấu tranh cá nhân, gia đình hay những vấp ngã, …v.V. Ông chủ mà tôi đặc biệt tôn sung là người rất hòa đồng, ông biết cả tên của vợ tôi, con trai tôi, tên con chó tôi nuôi và nhiều thứ nữa. Trước khi tôi làm việc với ông ấy, tôi đã gặp hai đứa con và vợ của ông.

Tôi còn nhớ như in nơi mà họ dẫn gia đình của tôi đi ăn tối. Tuy ông ấy không miêu tả nhiều nhưng tôi cảm nhận được ông ấy rất quan hoài đến tôi như một đồng nghiệp (chú ý phía trên của điều 5). Ông ấy là một người đàng hoàng, khi tôi cần một người bạn để giải khuây, một ai đó giúp tôi giải quyết những rối rắm đang gặp phải thì tôi biết ông ấy là người có thể giúp tôi vượt qua những rối rắm đó.

Thành ra, tôi rất trung thành đối với ông chủ của tôi. Những cách hành xử như vậy sẽ khiến nhân viên của bạn nể sợ bạn hơn!

10. Hành động ngu xuẩn (thâm hụt lương thuởng, thâm nhập vào đời tư, quấy rối…)

Những hành động như vậy dễ khiến cho viên chức của bạn cảm thấy khó chịu và có thể xin thôi việc. Có lần, tôi đã chứng kiến một công ty trả lương thấp đối với một nhân sự tốt. Thậm chí, một nhà lãnh đạo kia đã nói với tôi rằng: “Nếu rời khỏi đây thì họ sẽ làm gì và đi đâu? thời cơ kiếm việc là rất thấp”.

Đây là cách mà họ lí giải cho những hành động ngu xuẩn của mình. Nhiều năm trước, điều này đã xảy ra đối với tôi. Thực ra mà nói thì lúc đó tôi rất thất vẳng và khiến tôi è trọc cả đêm, mặc dầu năm đó lương thuởng của tôi rất khá. Với tình trạng này thì chẳng lâu sau mọi người đều kiếm đến nơi khác để đi và đó là quyết định đúng đắn.

Theo Trí Thức Trẻ

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Sưu tầm: đơn ứng tuyển tiếng anh
4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân viên, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của viên chức trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp khôn cùng quan trọng.



Với các công ty nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân sự ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân sự không mang lại ích lợi nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

viên chức bị động là người luôn kêu ca mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những nghĩa vụ mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo doanh nghiệp.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các biện pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn vô vọng, không biện pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người thụ động có xu hướng lây lan nghĩ suy tiêu cực cho các viên chức khác và rút cuộc mang lại một sự hồ nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định thải hồi, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với viên chức, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục đích một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, trong quy mô cơ quan nhỏ, một viên chức răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Doanh nghiệp đang ở bước đầu phát triển và đích thực cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh hài lòng mọi đề nghị mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Ngoại giả, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là khuyết điểm nghiêm trọng nếu đặt trong mục đích phát triển cơ quan trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn tất nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu không đúng ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền móng chắc chắn, lâu dài đối với một phòng ban cố định của doanh nghiệp.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Thí dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ đề nghị mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình khăng khăng. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất thiết của nó, nhưng các cơ quan nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải tuyển lựa giữa một người có kinh nghiệm và một người ham thực sự, hãy chọn người có say mê.

4. Người ích kỷ

nhân sự ích kỷ chỉ mong chờ tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại viên chức làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại ích lợi cho nhóm hoặc doanh nghiệp.

Họ có khuynh hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không ưng ý những bổn phận mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân sự ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm hăng hái của đơn vị nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thực, hồ hết các nhân sự làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì lương lậu, mà vì hoài bão và khao khát theo đuổi mục đích.

Rõ ràng là chúng ta chẳng thể phân loại chính xác nhân sự vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một viên chức xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm bị động hoặc trái lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công tác, năng lực và tính cách của nhân sự.

Xây dựng hàng ngũ viên chức cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của đơn vị.

Theo Báo thương nhân Hồ Chí Minh

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân sự

Trong cuốn sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân sự 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có tức là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công tác, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có tức là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của viên chức”, kết quả khảo sát cho thấy công ty được nhân sự phản hồi ở quanh quéo mức “hài lòng”, đó là một bắt đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tiễn cho thấy, sự hài lòng sẽ đổi thay chóng vánh, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những nhân sự từng đãi đằng “hài lòng” ở cơ quan mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một khái niệm về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính xúc cảm của một viên chức dành cho một tổ chức và các mục tiêu của tổ chức ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan tâm cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức thông thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công tác cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân sự phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt liệt như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Lề luật 10:6:2

lề luật này Kruse tổng thể nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một doanh nghiệp tư vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì nhân viên dấn thân sẽ ở lại với đơn vị lâu hơn, ít bị hấp dẫn bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Lệ luật 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lề luật này, Kruse tổng thể nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà nhân sự đó rời đi công ty đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một nhân viên dấn thân với viên chức chỉ đơn thuần cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của viên chức dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong chờ. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân công thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các doanh nghiệp có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với doanh nghiệp cùng quy mô và nhân sự ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của viên chức gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tương tác và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù đơn vị sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì rút cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với đơn vị, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.

Dantri.Com.Vn
Nguồn tham khảo: download quản lý nhân công