Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Vì sao đơn vị Việt Nam cần quan hoài đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng công ty tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan thi thoảng nhân lực chất lượng cao và nhân công có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, tiêu cực trong công tác chuẩn bị nguồn nhân công, công ty luôn tìm cách đi săn người tài từ đơn vị khác.
   - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở nên những năng lực then chốt của DN

   - Đơn vị quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự dị biệt ngày càng quan yếu

   - Tổ chức gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, chủ chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân công, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” công ty, thu hút người tài.
   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kề cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô đơn vị ngày một lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiên tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   huấn luyện   ban sơ chưa đáp ứng đề xuất, công ty cần chú trọng   tuyển dụng   mới và huấn luyện lại.
   - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy đầm việc cao. Bài toán huấn luyện, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều công ty, viên chức và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập mưu hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
   - thời đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hành phân cấp, phân quyền và mở rộng quy mô

   - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: quan trọng nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
   - Văn hóa doanh nghiệp không khuyến khích san sớt và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân công từ bên ngoài

Kết luận: doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức được phối phối hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ tịch EduViet Corp

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa công ty

Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục trình diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của viên chức đó càng cao.

Ở kỳ trước, Cả nhà đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá doanh nghiệp" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới độc giả cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá công ty có khuynh hướng được quảng bá một cách thành công tới các viên chức mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình quảng bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ công ty nào, các ứng cử viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của doanh nghiệp đó phê duyệt các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng cử viên tiềm năng, người thực thụ muốn trở thành thành viên của đơn vị sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của đơn vị và thậm chí khởi đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi suôn sẻ" quá trình này ưng chuẩn việc cung cấp cho các người tìm việc bản biểu thị chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về đơn vị đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng cử viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng thu nhận văn hoá doanh nghiệp. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các doanh nghiệp đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các người tìm việc. Lấy ví dụ về tổ chức Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu tiêu khiển Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những đề nghị tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá doanh nghiệp là khái niệm biểu thị quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và kết nạp các giá trị, hành vi ứng xứ để trở nên một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi tiết và không theo nghi thức.

Hầu hết các đơn vị khởi đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi tiết bằng cách để cho nhân viên của mình chỉ dẫn trực tiếp các viên chức mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những cảnh huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được san sớt bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong đơn vị. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp viện trợ mau chóng hoà nhập phê chuẩn hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận diện đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và chờ mong. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách thiên nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ kết nạp. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của viên chức mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào chừng độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi tiết được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho viên chức mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Thời đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Thời đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời khắc vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị chối từ cho vào một số khu vực nhất định trong công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào thời đoạn ba - thời đoạn hoà nhập - khi họ đích thực thấy mình được chấp thuận bởi các đồng nghiệp, được cắt cử công việc lâu dài trong một bộ phận cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc trợ thì và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi tiết và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy đơn vị Walt Disney làm tỉ dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, nhân viên mới khởi đầu quá trình xã hội hoá theo nghi tiết khi tham dự một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trọng tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mẽ, rực rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những cảnh huống bất thần phát sinh, cách   tìm kiếm   sự viện trợ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong độ vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay chỉ dẫn nhằm bảo đảm không một nguyên tắc hay giá trị nào của công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được trình bày một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công tác càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục trình diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để trợ giúp, chỉ dẫn và đánh giá hiệu quả công tác mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một viên chức có thể mau chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời kì xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của viên chức được mô tả qua một số đổi thay trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "trợ thời quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Ngoài ra, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi trái lại những giá trị văn hoá được bằng lòng trong đơn vị và phần đông số này đều bị đơn vị đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá doanh nghiệp dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải thải hồi hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng nghĩ suy và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi công ty đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi viên chức làm việc trong công ty đều có bổn phận học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Ngoại giả họ cũng cần thu nhận có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét