Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị công ty đã trở nên sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các viên chức tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những viên chức mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập kết lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tụ họp vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tình

Khi tìm nhân viên, cố nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có tức thị gì? kiên cố là tiêu chuẩn của mỗi đơn vị, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi bật, và chúng tôi tụ hội vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các doanh nghiệp Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi trội và tuấn kiệt đặc biệt. Một công ty có những viên chức tốt vững chắc sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoài ra, có một số người may mắn hơn những người khác. Chả hạn bạn có 2 ứng cử viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào giấy tờ ứng tuyển lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tuấn kiệt kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê viên chức, lẽ tất nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và nhân tài nhất. Ngoại giả, nếu chỉ thuê những nhân kiệt thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt thiên tài thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích ứng chả hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận khích lệ. Một doanh nghiệp hội tụ chỉ toàn anh tài là một điều hiếm thấy. Những tuấn kiệt thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các đơn vị khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe quan điểm của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm chỉnh với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng bào chữa cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí não và sự sáng ý không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong ngày mai

Nếu bạn là người gánh vác các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng cử viên may mắn trở nên viên chức của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về tổ chức mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng tổ chức của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến doanh nghiệp bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những viên chức giỏi phải đến làm việc tại các công ty nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi chẳng thể chỉ hội tụ ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các đơn vị nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách quốc gia phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường kiên cố sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các đơn vị lớn. Nhưng vì trong suốt thời kì họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các đơn vị nhỏ cũng có phần đóng góp, bởi thế tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô biên để phát triển. Tôi cho rằng sứ mạng của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể mô tả những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một bổn phận xã hội

Mỗi một doanh nghiệp, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một doanh nghiệp xã hội và phục vụ cho ích lợi của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, tổ chức lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là tổ chức đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự cả quyết để thực hiện những việc mà trong trường hợp thường ngày bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng tổ chức của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm tây riêng mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập doanh nghiệp của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Anh chị, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy trả lời rằng doanh nghiệp chúng ta sinh sản đầu tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nguyên tố đầu tiên trong kinh doanh chính là nhân tố con người. Nói cách khác là nếu các viên chức của bạn được   huấn luyện   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì đầu tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các viên chức.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hành được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít ra là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 viên chức, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, ngoài ra, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải ưng ý thực tiễn là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao lăm người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, rút cục thì tôi rút ra là tất cả các viên chức của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một tổ chức lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt thành. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ bị động và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được huấn luyện cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với tổ chức bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và đào tạo những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn tập huấn nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự ham.

Hiệu quả công tác của viên chức thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những nguyên tố này, để các viên chức của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan hoài đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung vòng vèo ta có rất nhiều những thiên tài còn chưa được phát hiện và bởi thế, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ phù hợp

Để mọi người có thể biểu đạt được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách biểu đạt mục đích một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có tức là bạn không ăn nhập làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất nhan sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho ăn nhập với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Tuy nhiên, mục đích còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không đề xuất cách thức thực hành cho đúng thì bạn sẽ không thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Cả nhà đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các viên chức của bạn sẽ sẵn sàng làm việc thật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, đơn vị sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và hết sức thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi viên chức chính là kho báu của đơn vị. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự tập huấn. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để huấn luyện viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là cách thức đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ trải đời qua.

 Hãy cắt cử công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu bổn phận về công tác đó. Bạn là người đứng đầu doanh nghiệp và bạn phải luôn nhớ rằng chung cuộc thì chính bạn là người độc nhất chịu bổn phận về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực thụ đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một viên chức của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng cổ vũ người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không quở mắng anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Quở chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng đơn vị không bởi thế mà vỡ nợ và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần đông thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt rành mạch

Quản lý một công ty, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hiệp tác. Chính sách của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công tác của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho đơn vị. Để các viên chức của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp viên chức khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những viên chức chuyên cần cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười nhác cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và cộng tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với nhân viên của tôi.

Một nguyên tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng viên chức một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể dị biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách vận dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hứa trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận ăn nhập, họ đã bộc lộ là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cuộc đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với đơn vị tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một đơn vị gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như hiện tại. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể mắng mỏ trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm hay của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng thúc đẩy đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dùng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những doanh nghiệp đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải giao hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của viên chức. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó dù rằng anh ta vẫn hoàn tất công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe viên chức của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được huấn luyện tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những viên chức làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nồng nhiệt và sự tự tín. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe quan điểm của nhân viên, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề hà của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cấp cao và được kính nể trong doanh nghiệp. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể giải đáp rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mày mặt nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo âu cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một viên chức trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có nhẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải lên đường từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai trái của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các viên chức của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể tan vỡ đáng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và trái lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn dù rằng bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực thụ không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và chung cuộc thì tôi đi đến nhận định là điều đó thuần tuý do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương hợp

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công tác có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi năng suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công tác bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc ưng chuẩn hình thức tăng lương.

 Mục tiêu chung cuộc là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Bên cạnh đó, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì thế không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây liên quan xấu đến đâu cho công ty? Nên xử lý những trục trệu “nho nhỏ” mà khá phổ biến đó như thế nào?

Đã có nhiều biện pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời kì, tác giả cuốn sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (trợ thời dịch: Bảy giải pháp tránh tình trạng trễ tràng) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hồ hết nhân viên có trục trẹo về thời gian là do không chủ động quản lý được thời kì.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay chần chừ, không quyết đoán. Từ đó, tác giả yêu cầu ba giải pháp để vận dụng trong công ty và bốn biện pháp ứng dụng cho cá nhân. Cụ thể, các công ty nên ứng dụng ba biện pháp là:

1.Làm sờn người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về buổi họp và yêu cầu mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi khởi đầu buổi họp và tiến hành trao đổi ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã thảo luận cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ thuần tuý là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong giấy tờ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ tràng ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước tiên nên xếp đặt một buổi gặp riêng để nắmđược căn do khiến nhân viên thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của tổ chức, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào hồ sơ cá nhân.



Trước khi chấm dứt cuộc gặp gỡ, cho viên chức biết là sẽ có giải pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những viên chức đang gặp rối rắm với việc quản lý thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ tràng:

1. Học cách ước tính thời gian.

Hầu hết người trễ nải là do ước lượng sai thời gian cần cho việc hoàn thành công tác. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết phòng ngừa những tình huống có thể bị tốn thời gian để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu nghĩ suy “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất ngờ cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời kì như vậy, hãy bắt đầu công tác ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự định và dành một khoảng thời kì “phòng hờ” những sự cố vặt vãnh.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến cơ quan là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời kì

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm bận lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp viên chức nâng cao kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, nghỉ ngơi đúng giờ giấc cũng là trách nhiệm của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, doanh nghiệp Le&Associates

0 nhận xét :

Đăng nhận xét