Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Bí kíp xây dựng và cải thiện văn hóa công sở

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ.

Sếp có vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa công sở. Nếu môi trường làm việc ngày nay không ăn nhập với phong cách của mình cũng như nhân viên, bạn nên đổi thay nó. Bên cạnh đó, văn hóa công sở không phải là điều có thể đổi thay ngay ngay thức thì.

Dưới đây là 5 bước đơn giản bạn có thể tham khảo khi tiến hành canh tân văn hóa công sở:

Bước 1: Xác định văn hóa công sở lí tưởng

Đầu tiên, bạn cần phác thảo bức tranh về văn hóa công sở mà mình muốn hướng tới. Bạn muốn một môi trường làm việc cụ thể ra sao, mọi người cư xử với nhau như thế nào, rồi quá trình khen thưởng, luật lệ, quan điểm, thái độ làm việc… Bản thân bạn cần có một cái nhìn toàn cảnh về văn hóa công sở lí tưởng trước khi thuyết phục những người khác thực hiện nó. Đây là một bước rất quan yếu trước khi tiến hành những đổi thay và cải cách cấp thiết.

Bước 2: Xác định những mâu thuẫn trong văn hóa công sở ngày nay

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định đổi thay lại mọi thứ. Bạn có thể phát hiện ra rằng cấp dưới của mình muốn đổi thay phong cách giao dịch hiện tại của nhóm hoặc viên chức đang không thấy thõa mãn với chính sách của công ty về các thủ tục làm việc phức tạp hoặc họ muốn được động viên một cách xứng đáng hơn… Xác định được những “ lỗ hổng” trong hệ thống sẽ là tiền đề để bạn xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo hơn.

Bước 3: Thiết lập và thực hành các chiến lược

Bây giờ bạn biết điều gì cần được đổi thay và đã đến lúc xây dựng và thực hiện một vài chiến lược mang đến những đổi thay đó. Hãy lên danh sách những người ủng hộ chiến lược của bạn bởi đó là lực lượng trực tiếp thực hiện cũng như thu nạp những đổi thay. Bạn cần sự ủng chi tiết tham khảo hộ của số đông và để làm được điều đó, bạn phải đảo bảo rằng những chiến lược của mình mang tới giá trị thiết thực. Bên cạnh đó trước tiên, một người sếp như bạn cần mô tả là một tấm gương về sự trung thực, cương trực, gan góc và thực hiện đúng bổn phận cá nhân.

Bước 4: Sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết

Mặc dầu bạn đã nỗ lực lập ra một kế hoạch thật hoàn hảo nhưng đôi khi có những việc xảy ra không như y muốn. Vào những lúc như vậy, bạn cần hành động theo tinh thần xây dựng để những nguyên tố đó không tương tác tới kế hoạch tổng thể của bạn. Hãy xem xét lại cảnh huống, cân nhắc thật kĩ xem liệu chiến lược của bạn có thực sự hoàn hảo 100% và điểu chỉnh cho phù hợp nếu cấp thiết.

Bước 5: Tiếp tục phát triển

Văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Các nhà lãnh đạo phải học cách nhẫn nại và quan sát những đổi thay xảy ra từ từ. Cơ quan tiếp tục thay đổi, phát triển không ngừng và văn hóa công sở cũng phát triển một cách tương ứng. Bởi vậy, hãy không ngừng cố gắng xây dựng một văn hóa công sở ngày một hoàn thiện hơn.

Quantri.Vn

Những điều cần nghĩ suy trước khi thải hồi nhân sự

Đôi lúc, mặc dầu bạn nghĩ rằng mình đã thực hiện tất cả những yêu cầu khắt khe của quy trình   tuyển dụng   , bạn vẫn có thể để “lọt lưới” một số viên chức làm việc không hiệu quả. Lúc này bạn sẽ phải nghĩ đến việc mà hầu như thường ai muốn làm - thải hồi nhân viên đó.

Khi một nhân sự không đáp ứng được những yêu cầu công tác như bạn chờ mong (hoặc như anh ta hứa hẹn hứa hẹn trong buổi phỏng vấn   tuyển dụng   ), hay tồi tệ hơn, anh ta có những hành động sai trái, bạn có thể buộc phải cho anh ta mất việc. Đây là điều không dễ chịu chút nào. Ngoài ra, bộ luật lao động ở bất kể quốc gia nào cũng đều có những quy định chặt chẽ, kèm theo các hình phạt dành cho người sử dụng lao động trong trường hợp thải hồi viên chức mà không có lý do chính đáng. Do đó, để tránh các vụ kiện cáo và những khoản bồi thường không cần thiết, bạn cần đặc biệt cẩn trọng khi thải hồi nhân sự trong một số trường hợp dưới đây:

1. Nhân sự đã có những ca cẩm trước đó: Một nhân sự trước đó từng buông ra những lời phàn nàn, khiếu nề hà về sự quấy nhiễu nơi công sở, về việc công ty làm một điều gì đó bất hợp pháp hoặc thiếu công bằng, hay về điều kiện làm việc không an toàn và lành mạnh… Nếu nhân sự mà bạn đang muốn sai thải đã có “tiền sự” thúc đẩy đến những lời ca cẩm và kiến nghị như thế, việc sa thải anh ta có thể sẽ dẫn tới những sự hậu quả không đáng có.

Đối với những nhân sự này, bạn không nên giải đáp bất cứ câu hỏi nào về quyết định sa thải hoặc chất lượng công việc của họ. Thời khắc dành cho những việc đó đã qua mất rồi. Dù sao thì những câu trả lời của bạn cũng sẽ không được họ lắng nghe. Hãy sử dụng ngôn từ đơn giản, trực tiếp, không mang tính cách cáo buộc và nói đại ý: “Tôi rất nhớ tiếc phải thông tin rằng bữa nay là ngày làm việc rốt cuộc của anh ở công ty”, thay vì nói: “Anh đã không thực hiện được công việc của mình”, càng không nên bóng gió rằng họ bị thải hồi bởi vì đã “dám” ca cẩm, khiếu nề hà.

2. Viên chức trên 40 tuổi: Hầu như ở bất kỳ quốc gia nào, nhân viên ở độ tuổi 40 trở lên đều được các quy định trong luật lao động bảo vệ khỏi hành vi phân biệt đối xử. Bạn không thể sa thải một ai đó chỉ bởi vì bạn muốn thay thế họ bằng những nhân viên trẻ hơn và chấp thuận mức   lương   thấp hơn. Nếu bạn đích thực cần sa thải họ, hãy trực tiếp gặp mặt, không dùng điện thoại, fax, e-mail hay tin nhắn.

3. Nhân viên là thành viên của một nhóm thiểu số nào đó: Rất nhiều quy định luật pháp khác nhau ngăn phòng ngừa các hành vi phân biệt trên cơ sở chủng tộc, màu da, giới tính, tôn giáo hay dân tộc. Hãy bảo đảm rằng việc thải hồi viên chức của bạn không có chủ ý, hoặc là một nỗ lực cố ý nhằm phân biệt một nhóm thiểu số nào đó.

4. Nhân viên có hiệp đồng cần lao: Trước khi sa thải nhân sự thuộc đối tượng này, bạn hãy xem xét bất cứ giao kèo lao động nào mà bạn có thể đã từng ký kết với họ. Tuy nhiên, bạn cần đọc lại tất cả các chế độ, chính sách bằng văn bản mà bạn có tương tác đến vấn đề sa thải nhân sự. Thông báo về việc thải hồi nên được biên chép trong sổ theo dõi nhân sự của cơ quan bạn. Bạn nên lường trước kết quả: liệu bạn có phải thông tin trước 30 ngày, hay bạn có phải trả một khoản tiền đền bù nào đó không. Đừng để viên chức khiếu nại rằng bạn vi phạm các quy định   nhân sự   của công ty.

5. Bạn có những lời hứa hay tuyên bố nào đó đối với nhân sự: Bạn cũng nên thử nhớ lại xem bạn có từng cam kết về bất cứ điều khoản cần lao nào thúc đẩy đến việc thải hồi hay không. Bạn có từng tuyên bố điều gì kiểu như “bảo đảm công việc” hay không? Các nhân sự thường cứ liệu tới những lời cam kết như vậy hay bản hợp đồng dài hạn trong các vụ kiện cáo thải hồi.

6. Bạn sa thải nhiều viên chức cùng một lúc: Nếu bạn thấy rằng bạn cần sa thải một số lượng viên chức khăng khăng, bạn phải khôn xiết thận trọng với các vấn đề phân biệt đối xử. Tỉ dụ, đừng sa thải tất cả các nhân sự nữ trên 45 tuổi của bạn.

Bất luận lý do của việc sa thải là gì, bạn cũng cần phải đối xử bình đẳng với tất cả nhân sự. Nếu bạn không ban hành một số chính sách đối với các hành vi (như đi muộn hay mất việc không có lý do chính đáng…), bạn có thể tranh đấu với một vài vấn đề pháp lý bảo vệ các viên chức khỏi bị sa thải bởi những lý do không được quy định thành văn đã có hiệu lực trước đó. Bồi thẩm đoàn hay thẩm phán có thể xem điều này như một miêu tả của hành vi phân biệt đối xử phạm pháp.

Tóm lại, trước khi thải hồi một viên chức, bạn hãy chuẩn bị tất cả mọi lý lẽ để bảo vệ cho quyết định sa thải đó. Và trong những tình huống mẫn cảm hay khó khăn, tốt hơn cả là bạn nên tham khảo ý kiến của các luật sư có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực lao động để giúp công ty tránh khỏi những rối rắm có thể xảy ra.

(Dịch từ Allbusiness)

Bí quyết giữ chân người tài

yếu tố gắn kết nhân sự với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người cần lao tự do diễn tả quan điểm cá nhân, trao đổi đồng đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người cần lao trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các ứng cử viên sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là những tổ chức có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những doanh nghiệp này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân viên tự do thanh minh chính kiến và không gian làm việc hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra khái niệm "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi nhân viên. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của doanh nghiệp. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), ví dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường nhan sắc).

Tại cơ quan có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu bếp và thư giãn. Ngoại giả, còn có phòng coi ngó tóc, phòng săn sóc da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân công chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ tiện ích giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là đơn vị công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp nhân viên làm việc hiệu quả như phòng họp đa dụng cụ, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể truy nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích viên chức chính trực nêu quan điểm, đàm luận trực tiếp với nhau. Mọi tiện thể ích trong văn phòng như thường gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của cơ quan được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân sự. Đơn vị còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của viên chức chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả nhân sự, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc đồng đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà công ty đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và yên ấm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển ý thức đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, ảnh hưởng nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Hiện giờ mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, găng tay tâm thần hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày một "mỡ màu" vì ngồi liên tục hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Cho nên doanh nghiệp Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm nom sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự bao tay. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để bảo đảm sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Doanh nghiệp cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và khai triển văn hóa công ty được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân sự. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để nhân viên có thể coi ngó và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì đầu tiên bản thân từng nhân sự phải được coi ngó, quan hoài, lắng tai san sẻ từ các cấp lãnh đạo trong tổ chức một cách tốt nhất và thực tình nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc nhân viên hay Trưởng phòng Tuyển dụng của công ty sẽ đi khắp 63 tỉnh thành để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân sự có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự say mê học hỏi, cố gắng và nhiệt huyết của mọi người được tăng cường, luôn phấn đấu để hoàn tất mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng thông qua thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi luận bàn về phát triển công tác giữa quản trị và viên chức được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, hàng ngũ viên chức AIA được tạo điều kiện để tham dự các lớp huấn luyện về kỹ năng và đàm luận về nguyện vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo công ty tin rằng nhân viên chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của doanh nghiệp và kiêu hãnh là một phần của đơn vị. Hao hao như vậy, một cơ quan, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Tổ chức còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng tai các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân viên. Các buổi trò chuyện được thực hành với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân sự mới và nhóm quản lý cấp trung là đội ngũ kế thừa của tổ chức. Điểm nổi bật ở chương trình là việc nhân sự đóng góp sáng kiến có thể được tổng giám đốc tiến cử làm quản trị dự án để triển khai ý tưởng của mình. Ưng chuẩn kênh bàn thảo này, nhân sự thật sự thấy mình được trao quyền để thực hành máu nóng, góp phần quan trọng trong sự phát triển của tổ chức.

Lần đầu tổ tông chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi trội trong quản lý viên chức do báo lao động & Xã hội cùng tổ chức Talentnet phối hợp doanh nghiệp, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng thẩm định gồm các CEO, chuyên gia nhân sự uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Xử trí khi doanh nghiệp đóng thiếu hệ số bảo hiểm của người cần lao

Tôi làm việc tại cơ quan quốc gia (4/2009 đến 11/2014) thì bị sa thải vì vi phạm quy chế. Nhưng tới nay hết tháng 1 năm 2015 doanh nghiệp vẫn chưa trả sổ bảo hiểm để tôi làm thủ tục được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Thời gian từ năm 2009 tới 2013 tôi đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84. Từ tháng 11/2013 tôi nâng hệ số lên thành 2,99 xí nghiệp vẫn trừ lương của tôi đóng bảo hiểm theo hệ số là 2,99. Nhưng vừa qua tôi có nghe được thông tin là xí nghiệp vẫn đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84 cho tôi như vậy là tôi bị đóng thiếu hệ số 1 năm. Tôi phải làm như thế nào trong trường hợp như thế này, tôi vẫn giao thông với phòng viên chức liên tục nhưng vẫn chưa được trả sổ. Liệu để lâu quá tôi có bị mất lợi quyền hưởng bảo hiểm thất nghiệp không?



trạng sư tham vấn:

Về việc trả sổ Bảo hiểm xã hội

Khoản 3 Điều 47 Bộ luật lao động 2012 quy định: “3. Người sử dụng lao động có bổn phận hoàn thành thủ tục xác nhận và trả lại sổ Bảo hiểm xã hội và những giấy tờ khác mà người sử dụng cần lao đã giữ lại của người cần lao.”

Như vậy, bạn có quyền được nhận lại sổ BHXH sau khi không còn làm việc. Trường hợp chưa nhận được sổ BHXH, bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ để được giải quyết

Về trợ cấp thất nghiệp

Khoản 1 Điều 46 Luật Việc làm 2013 quy định: “Điều 46. Hưởng trợ cấp thất nghiệp

1. Trong thời hạn 03 tháng, kể từ ngày kết thúc hợp đồng cần lao hoặc hợp đồng làm việc, người cần lao nộp hồ sơ hưởng trợ cấp thất nghiệp tại trọng tâm dịch vụ việc làm do công ty quản lý nhà nước về việc làm thành lập.”

Do vậy, thời hạn để bạn đăng ký thất nghiệp là 3 tháng kể từ ngày có quyết định kết thúc HĐLĐ.

Trường hợp quá thời hạn đăng ký thất nghiệp nên chưa được nhận trợ cấp thất nghiệp thì khoảng thời kì đã tham dự BHTN của bạn được bảo lưu để cộng dồn theo Khoản 1 Điều 45 Luật Việc làm 2013: “1. Thời kì đóng bảo hiểm thất nghiệp để xét hưởng bảo hiểm thất nghiệp là tổng các khoảng thời gian đã đóng bảo hiểm thất nghiệp liên tục hoặc không liên tiếp được cộng dồn từ khi khởi đầu đóng bảo hiểm thất nghiệp cho đến khi người cần lao chấm dứt hợp đồng cần lao hoặc hiệp đồng làm việc theo quy định của pháp luật mà chưa hưởng trợ cấp thất nghiệp.”

Về việc trích lương thuởng đóng BHXH hàng tháng, do thông tin bạn cung cấp không đầy đủ dữ liệu, tài liệu nên luật sư không thể coi xét. Trong trường hợp có căn cứ cho rằng NSDLĐ đóng BHXH sai so với mức lương trích đóng BHXH thì bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ hoặc ưng chuẩn Phòng LĐTBXH để được can thiệp.
Trạng sư Phạm Thị Bích Hảo, cơ quan luật TNHH Đức An, thủ đô

Chủ Nhật, 12 tháng 4, 2015

Xây dựng tự điển năng lực

Tự điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công tác tại công ty, đảm bảo ăn nhập với giá trị chủ chốt, văn hóa và đặc thù thuộc tính công việc.Tùy từng đơn vị sẽ có bộ tự điển năng lực đặc trưng thích hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để tự điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tách công tác
phân tách công tác là việc phân tích các nhân tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan yếu, mức độ khó, những kết quả cấp thiết, những nhân tố tương tác ảnh hưởng đến công việc.
Phân tách công việc là phân tích các nguyên tố:
1. Các bổn phận: công tác ấy cần thông báo từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công tác đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người gánh vác công tác cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? cách thức thực hiện ra sao? yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công tác thế nào?
3. Khuôn khổ tác động: công tác có đề xuất gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có thúc đẩy gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Thuộc tính công việc: công tác đó có đề xuất về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Đề nghị về năng lực: công tác đó cần người có những tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
phê chuẩn bước phân tích công tác, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công tác trong đơn vị. Tụ họp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cấp thiết của người đảm đương công việc) hay Tiêu chí năng lực mấu chốt. Trong đó:
• kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   đào tạo   hay tự tìm hiểu duyệt sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, tri thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Bởi thế, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều công ty đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hành một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu đoàn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Ngược lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được đoàn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Thành ra, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít đề nghị năng lực hiện thời của chúng ta chỉ châm bẩm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người thích hợp với đề nghị năng lực thì vẫn không đáp ứng được đề xuất công việc.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tương tác của môi trường sống. Thành ra, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó khái niệm và khó kiểm tra. Ngoại giả, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm ăn nhập với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất thích hợp với công tác thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển chóng vánh. Trái lại, người đó dù có tri thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Bởi thế, đề nghị về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan yếu, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của tổ chức có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Ngoài ra, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan yếu của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Thí dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí tri thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và đơn vị xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí tri thức “   viên chức   ” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.
Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Thành ra, cần phải xác định thước đo ăn nhập ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng thời đoạn phát triển và mục đích của tổ chức.

Bước 3: coi xét văn hóa và đặc thù của đơn vị
Đây là phần rất quan yếu nhưng lại ít được tổ chức quan hoài nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự vị năng lực của các đơn vị gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng đơn vị và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi kiểm tra năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công tác…
Việc coi xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực thích hợp để chọn và phát triển được những con người thích hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp.
Chả hạn, một số đơn vị đề xuất mọi cá nhân trong tổ chức đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vọng lớn. Hoặc một số tổ chức kinh doanh ngành ẩm thực thì đề nghị nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có tri thức cơ bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong công ty.
Việc tiếp theo và rốt cục là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là khái niệm các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chả hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và nặng nhọc. Cho nên, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet

Tim Cook gửi tâm thư cho viên chức Apple

Sau khi công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân sự một bức thư ca tụng sự phát triển của tổ chức và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân sự Apple.

"Gửi mọi người,

bữa nay chúng ta đã ban bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và ý thức làm việc siêng năng của Anh chị em.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này nhanh chóng trở nên sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn u ám. Và App Store một lần nữa chính là động lực tương tác sự tăng trưởng khái quát.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán đơn giản, an toàn và riêng tư. Cuối tuần này, chúng ta sẽ bắt đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sản xuất. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ngợi ca như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc bàn thảo với nhóm nhân sự ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng tải nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ giải đáp hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể tự hào về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên tổ chức sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Để trở thành CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời

Có một câu chuyện mà khi tư vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.

Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ trả lời: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.

Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất ý hợp tâm đầu, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan yếu của 2 chữ "mục tiêu".

Nếu không có mục tiêu để trở thành CPO, bạn sẽ chẳng thể trở nên được.

Nhưng có mục đích không thì chưa đủ, bạn phải có cách thức và phương tiện để đi đến đích.

Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở thành 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Bữa nay tôi xin chia sẻ nó cùng Anh chị em. Đó là:

1. Bạn phải biết chính xác CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực mấu chốt của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.

Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục đích CPO cấp 3.

Nguyễn Dũng - Quantri.Vn

Ảnh hưởng của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Khái quát

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là cốt tử) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam bây giờ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cách tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và tổ chức tư nhân.

 Những nhà quản lý thực thụ kém là những người không có khả năng nhận ra sự thấp kém của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình ảnh hưởng ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh; bên cạnh đó, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực thụ phản ảnh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo công ty. Hiện thực đó được diễn tả cụ thể qua nhận thức/ tri thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số giải pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: cổ vũ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề xuất quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập trung được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Thành ra, hiểu mình, hiểu người chính là yếu tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao du Lãnh đạo: giả dụ giao du chuyên nghiệp, giao dịch hiện đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao thiệp lãnh đạo có lẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm kiến lập mối quan hệ khắn khít của đơn vị để thực hành tốt nhất sứ mạng của tổ chức.

- Năng lực gây liên quan và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về thực chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tương tác không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tác động theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực thụ cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây liên quan theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trằn Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị công ty đã trở nên sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các viên chức tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những viên chức mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập kết lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tụ họp vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tình

Khi tìm nhân viên, cố nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có tức thị gì? kiên cố là tiêu chuẩn của mỗi đơn vị, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi bật, và chúng tôi tụ hội vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các doanh nghiệp Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi trội và tuấn kiệt đặc biệt. Một công ty có những viên chức tốt vững chắc sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoài ra, có một số người may mắn hơn những người khác. Chả hạn bạn có 2 ứng cử viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào giấy tờ ứng tuyển lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tuấn kiệt kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê viên chức, lẽ tất nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và nhân tài nhất. Ngoại giả, nếu chỉ thuê những nhân kiệt thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt thiên tài thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích ứng chả hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận khích lệ. Một doanh nghiệp hội tụ chỉ toàn anh tài là một điều hiếm thấy. Những tuấn kiệt thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các đơn vị khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe quan điểm của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm chỉnh với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng bào chữa cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí não và sự sáng ý không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong ngày mai

Nếu bạn là người gánh vác các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng cử viên may mắn trở nên viên chức của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về tổ chức mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng tổ chức của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến doanh nghiệp bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những viên chức giỏi phải đến làm việc tại các công ty nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi chẳng thể chỉ hội tụ ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các đơn vị nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách quốc gia phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường kiên cố sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các đơn vị lớn. Nhưng vì trong suốt thời kì họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các đơn vị nhỏ cũng có phần đóng góp, bởi thế tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô biên để phát triển. Tôi cho rằng sứ mạng của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể mô tả những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một bổn phận xã hội

Mỗi một doanh nghiệp, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một doanh nghiệp xã hội và phục vụ cho ích lợi của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, tổ chức lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là tổ chức đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự cả quyết để thực hiện những việc mà trong trường hợp thường ngày bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng tổ chức của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm tây riêng mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập doanh nghiệp của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Anh chị, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy trả lời rằng doanh nghiệp chúng ta sinh sản đầu tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nguyên tố đầu tiên trong kinh doanh chính là nhân tố con người. Nói cách khác là nếu các viên chức của bạn được   huấn luyện   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì đầu tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các viên chức.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hành được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít ra là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 viên chức, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, ngoài ra, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải ưng ý thực tiễn là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao lăm người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, rút cục thì tôi rút ra là tất cả các viên chức của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một tổ chức lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt thành. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ bị động và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được huấn luyện cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với tổ chức bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và đào tạo những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn tập huấn nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự ham.

Hiệu quả công tác của viên chức thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những nguyên tố này, để các viên chức của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan hoài đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung vòng vèo ta có rất nhiều những thiên tài còn chưa được phát hiện và bởi thế, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ phù hợp

Để mọi người có thể biểu đạt được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách biểu đạt mục đích một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có tức là bạn không ăn nhập làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất nhan sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho ăn nhập với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Tuy nhiên, mục đích còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không đề xuất cách thức thực hành cho đúng thì bạn sẽ không thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Cả nhà đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các viên chức của bạn sẽ sẵn sàng làm việc thật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, đơn vị sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và hết sức thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi viên chức chính là kho báu của đơn vị. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự tập huấn. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để huấn luyện viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là cách thức đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ trải đời qua.

 Hãy cắt cử công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu bổn phận về công tác đó. Bạn là người đứng đầu doanh nghiệp và bạn phải luôn nhớ rằng chung cuộc thì chính bạn là người độc nhất chịu bổn phận về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực thụ đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một viên chức của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng cổ vũ người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không quở mắng anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Quở chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng đơn vị không bởi thế mà vỡ nợ và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần đông thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt rành mạch

Quản lý một công ty, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hiệp tác. Chính sách của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công tác của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho đơn vị. Để các viên chức của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp viên chức khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những viên chức chuyên cần cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười nhác cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và cộng tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với nhân viên của tôi.

Một nguyên tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng viên chức một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể dị biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách vận dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hứa trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận ăn nhập, họ đã bộc lộ là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cuộc đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với đơn vị tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một đơn vị gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như hiện tại. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể mắng mỏ trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm hay của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng thúc đẩy đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dùng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những doanh nghiệp đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải giao hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của viên chức. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó dù rằng anh ta vẫn hoàn tất công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe viên chức của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được huấn luyện tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những viên chức làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nồng nhiệt và sự tự tín. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe quan điểm của nhân viên, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề hà của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cấp cao và được kính nể trong doanh nghiệp. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể giải đáp rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mày mặt nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo âu cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một viên chức trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có nhẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải lên đường từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai trái của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các viên chức của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể tan vỡ đáng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và trái lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn dù rằng bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực thụ không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và chung cuộc thì tôi đi đến nhận định là điều đó thuần tuý do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương hợp

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công tác có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi năng suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công tác bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc ưng chuẩn hình thức tăng lương.

 Mục tiêu chung cuộc là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Bên cạnh đó, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì thế không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Giải Quyết Tình Trạng “Trễ Vài Phút”

Có khi nào bạn tự hỏi rằng những chậm trễ nho nhỏ về thời gian, chẳng hạn đi làm trễ vài phút, vào họp trễ vài phút… sẽ gây liên quan xấu đến đâu cho công ty? Nên xử lý những trục trệu “nho nhỏ” mà khá phổ biến đó như thế nào?

Đã có nhiều biện pháp cho vấn đề này và ở đây, mời độc giả tham khảo sự nhìn nhận của Diana DeLonzor - một chuyên gia về quản lý thời kì, tác giả cuốn sách Never Be Late Again: 7 Cures for the Punctually Challenged (trợ thời dịch: Bảy giải pháp tránh tình trạng trễ tràng) do Nhà xuất bản Post Madison ấn hành năm 2003. Diana DeLonzor cho rằng hồ hết nhân viên có trục trẹo về thời gian là do không chủ động quản lý được thời kì.

Người thường chậm trễ thuộc mẫu người hay chần chừ, không quyết đoán. Từ đó, tác giả yêu cầu ba giải pháp để vận dụng trong công ty và bốn biện pháp ứng dụng cho cá nhân. Cụ thể, các công ty nên ứng dụng ba biện pháp là:

1.Làm sờn người hay đi họp chậm trễ

Gửi email trước 30 phút để nhắc về buổi họp và yêu cầu mọi người đi đúng giờ hoặc nhắc nhở lịch họp qua mạng máy tính nội bộ. Đóng cửa phòng họp vài phút sau khi khởi đầu buổi họp và tiến hành trao đổi ngay những vấn đề quan trọng nhất. Mở cửa cho người vào trễ nhưng không nhắc lại nội dung đã thảo luận cho những người đến trễ.

2. Khen thưởng người luôn đúng giờ và đi làm đều đặn

Khen thưởng không chỉ thuần tuý là sự biểu dương các cá nhân tôn trọng nội quy, mà còn là lời nhắn nhủ rằng văn hóa công ty luôn đề cao những người đúng giờ. Nên ghi nhận điều này trong giấy tờ nhân viên và có thể tìm thêm các hình thức thưởng có ý nghĩa khác. 3 Giải quyết tình trạng trễ tràng ở góc độ cá nhân.

Ai trễ thường xuyên có thể bị xử lý kỷ luật, nhưng trước tiên nên xếp đặt một buổi gặp riêng để nắmđược căn do khiến nhân viên thường trễ nải và tìm cách khắc phục, đồng thời nhắc nhở về các chính sách quản lý nhân sự của tổ chức, nêu rõ các hậu quả mà người ấy phải gánh chịu nếu còn tiếp tục trễ. Ghi biên bản cuộc gặp gỡ để bổ sung vào hồ sơ cá nhân.



Trước khi chấm dứt cuộc gặp gỡ, cho viên chức biết là sẽ có giải pháp theo dõi để thấy được tiến bộ về giờ giấc của người ấy. Đối với những viên chức đang gặp rối rắm với việc quản lý thời gian, Diana DeLonzor khuyên nên làm bốn việc để thay đổi được tình trạng trễ tràng:

1. Học cách ước tính thời gian.

Hầu hết người trễ nải là do ước lượng sai thời gian cần cho việc hoàn thành công tác. Cần phải học lại việc ước lượng thời gian và biết phòng ngừa những tình huống có thể bị tốn thời gian để dự trữ thời gian đầy đủ hơn.

2. Bỏ kiểu nghĩ suy “Mình luôn làm kịp mọi việc”

Nhiều người cứ nghĩ mình sẽ làmviệc xong vào một thời điểm nào đó nhưng do gặp phải những điều bất ngờ cần phải giải quyết nên mới bị trễ. Để tránh sự chủ quan khi sử dụng thời kì như vậy, hãy bắt đầu công tác ngay khi có thể, thậm chí sớm hơn dự định và dành một khoảng thời kì “phòng hờ” những sự cố vặt vãnh.

3. Đi làm sớm hơn

Nhiều người thường đến cơ quan là lao vào làm việc ngay, không nghỉ đôi phút để điểm qua những việc nhỏ cần làm trong ngày. Nếu đến nơi làm việc sớm chừng chục phút thì sự chuẩn bị cho một ngày làm việc mới sẽ chu đáo hơn, ít gặp trục trặc hơn.

4.Làm chủ thời kì

Đầu mỗi buổi sáng, luôn phác thảo lịch làm việc cả ngày bằng cách viết ra giấy để xác định rõ thời điểm bắt đầu từng việc cụ thể. Chuyện quản lý thời gian luôn làm bận lòng các nhà quản trị.

Không chỉ giúp viên chức nâng cao kỹ năng chuyên môn, mà giúp họ làm việc, nghỉ ngơi đúng giờ giấc cũng là trách nhiệm của các sếp.

Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, doanh nghiệp Le&Associates

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

Những câu đánh đố khi   tuyển dụng

Các công ty Hoa Kỳ tiết lộ câu hỏi phỏng vấn truyển   nhân sự   mà họ tâm đầu ý hợp nhất.

Warren Brown, nhà sáng lập doanh nghiệp bán buôn bánh ngọt CakeLove và Love Café: “Bạn có khả năng xử lý sự cố không?”.

Nếu ứng viên hỏi ngược trở lại là ý tôi muốn nói gì thì cuộc phỏng vấn kết thúc ngay tại đó.

Julie Jumonville, nhà sáng lập kiêm Giám đốc Sáng tạo của tổ chức sản phẩm trông nom sức khỏe và an toàn cho trẻ UpSpring Baby: “Nếu tôi đưa bạn một chú chó to lông dài trong 15 phút và yêu cầu bạn đếm xem có bao nhiêu cọng lông, thì bạn sẽ làm cách nào để cho thần tử số chính xác nhất?”.

Tôi chọn thuê người giải đáp rằng sẽ không ngồi đếm lông mà chỉ ve vuốt và kết thân với chú chó.

Tate Chalk, nhà sáng lập kiêm CEO đơn vị giày thể thao phụ nữ Nfinity: “tại sao bạn muốn làm việc này?”.

Từ câu hỏi đó, bạn có thể biết ứng viên có thể phản ứng nhanh nhạy đến mức nào. Họ hiểu bao lăm về Nfinity? Họ muốn làm việc cho Nfinity đến mức nào?...

Clint Greenleaf, nhà sáng lập kiêm CEO công ty về xuất bản, tiếp thị và phân phối sách Greenleaf Book Group: “Khi tôi gọi cho “sếp” cũ của bạn, ông ấy sẽ nói gì?”.
Không phải “nếu” mà là “khi”. Đó là lời khẳng định tôi thật sự sẽ gọi “sếp” cũ của người đó để hỏi chuyện, thế nên họ sẽ thành thật giải đáp hơn.

Rob Adams, Giám đốc phòng thể nghiệm Texas Venture tại đại học Texas: “hiện tại bạn đang đứng ở vị trí nào, và bạn sẽ làm gì trong 10 năm tới?”.

Jennifer Hill, chủ tịch Cộng đồng Nữ lãnh đạo Astia NYC Advisory Board: “Bạn muốn tôi hỏi bạn câu gì?”.

Và rồi tôi hỏi đúng câu họ muốn tôi hỏi. Câu hỏi này gợi phản ứng thành thật và mời chào nhiều vấn đề đa dạng.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton: “tại sao bạn tại muốn làm việc cho công ty này và từ bỏ chỗ làm ngày nay của bạn?”.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton

Tom Szaky, nhà sáng lập doanh nghiệp chuyên cung cấp chương trình thâu thập nguyên liệu để tái chế và tái chế TerraCycle: “Cần đến 10.000 USD để gây dựng độ nhận mặt của mọi người về một chương trình. Nhưng chúng tôi không có ngân sách, vậy bạn làm thế nào để hoàn thành công tác?”.

Tôi muốn thấy mọi người giải quyết vấn đề như thế nào. Càng nghĩ sáng tạo thì càng thành công. Và bài toán tôi đưa ra thật sự là có lời đáp.

Eric Ryan, nhà đồng sáng lập kiêm kiến trúc sư thương hiệu của công ty Method: “Bạn sẽ làm thế nào để giữ cho Method quái đản?”.

Không phải chỉ là phỏng vấn, mà chúng tôi cho ứng viên vài ngày để chuẩn bị và 45 phút để thuyết trình. Xem lý lịch và phỏng vấn ngắn không đem lại hiệu quả. Chúng tôi cần hiểu rõ về sức sáng tạo, sự tự tin và lòng anh dũng của ứng cử viên. Người dám nghĩ dám làm và đột phát một tẹo mới phù hợp với chúng tôi.

Phil Town, nhà đầu tư kiêm tác giả sách: “Nói cho tôi biết vì sao bạn phù hợp vị trí công việc này nhất?”.

Gary Whitehill, nhà sáng lập những đơn vị và chương trình phi lợi nhuận The Relentless Foundation và New York Entrepreneur Week: “Nếu bạn có một điều ước và nó sẽ thành hiện thực thì đó là gì và tại sao?”.

Steve Strauss, tác giả sách và người viết báo: “Quyển sách hay bộ phim bạn ưa thích nhất là gì?”.

Câu hỏi đó khiến tôi hiểu đời tư và quan điểm cá nhân của ứng cử viên. Nhờ nó, tôi biết thêm về họ mà kiên cố không có sự gian dối, không có sự chuẩn bị trước.

Lexy Funk, nhà đồng sáng lập kiêm CEO đơn vị xống áo, túi xách Brooklyn Industries: “vì sao bạn muốn làm việc cho doanh nghiệp này?”.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Vì sao đơn vị Việt Nam cần quan hoài đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng công ty tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan thi thoảng nhân lực chất lượng cao và nhân công có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, tiêu cực trong công tác chuẩn bị nguồn nhân công, công ty luôn tìm cách đi săn người tài từ đơn vị khác.
   - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở nên những năng lực then chốt của DN

   - Đơn vị quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự dị biệt ngày càng quan yếu

   - Tổ chức gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, chủ chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân công, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” công ty, thu hút người tài.
   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kề cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô đơn vị ngày một lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiên tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   huấn luyện   ban sơ chưa đáp ứng đề xuất, công ty cần chú trọng   tuyển dụng   mới và huấn luyện lại.
   - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy đầm việc cao. Bài toán huấn luyện, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều công ty, viên chức và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập mưu hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
   - thời đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hành phân cấp, phân quyền và mở rộng quy mô

   - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: quan trọng nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
   - Văn hóa doanh nghiệp không khuyến khích san sớt và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân công từ bên ngoài

Kết luận: doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức được phối phối hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ tịch EduViet Corp

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa công ty

Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục trình diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của viên chức đó càng cao.

Ở kỳ trước, Cả nhà đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá doanh nghiệp" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới độc giả cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá công ty có khuynh hướng được quảng bá một cách thành công tới các viên chức mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình quảng bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ công ty nào, các ứng cử viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của doanh nghiệp đó phê duyệt các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng cử viên tiềm năng, người thực thụ muốn trở thành thành viên của đơn vị sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của đơn vị và thậm chí khởi đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi suôn sẻ" quá trình này ưng chuẩn việc cung cấp cho các người tìm việc bản biểu thị chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về đơn vị đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng cử viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng thu nhận văn hoá doanh nghiệp. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các doanh nghiệp đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các người tìm việc. Lấy ví dụ về tổ chức Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu tiêu khiển Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những đề nghị tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá doanh nghiệp là khái niệm biểu thị quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và kết nạp các giá trị, hành vi ứng xứ để trở nên một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi tiết và không theo nghi thức.

Hầu hết các đơn vị khởi đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi tiết bằng cách để cho nhân viên của mình chỉ dẫn trực tiếp các viên chức mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những cảnh huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được san sớt bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong đơn vị. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp viện trợ mau chóng hoà nhập phê chuẩn hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận diện đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và chờ mong. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách thiên nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ kết nạp. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của viên chức mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào chừng độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi tiết được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho viên chức mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Thời đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Thời đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời khắc vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị chối từ cho vào một số khu vực nhất định trong công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào thời đoạn ba - thời đoạn hoà nhập - khi họ đích thực thấy mình được chấp thuận bởi các đồng nghiệp, được cắt cử công việc lâu dài trong một bộ phận cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc trợ thì và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi tiết và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy đơn vị Walt Disney làm tỉ dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, nhân viên mới khởi đầu quá trình xã hội hoá theo nghi tiết khi tham dự một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trọng tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mẽ, rực rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những cảnh huống bất thần phát sinh, cách   tìm kiếm   sự viện trợ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong độ vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay chỉ dẫn nhằm bảo đảm không một nguyên tắc hay giá trị nào của công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được trình bày một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công tác càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục trình diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để trợ giúp, chỉ dẫn và đánh giá hiệu quả công tác mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một viên chức có thể mau chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời kì xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của viên chức được mô tả qua một số đổi thay trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "trợ thời quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Ngoài ra, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi trái lại những giá trị văn hoá được bằng lòng trong đơn vị và phần đông số này đều bị đơn vị đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá doanh nghiệp dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải thải hồi hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng nghĩ suy và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi công ty đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi viên chức làm việc trong công ty đều có bổn phận học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Ngoại giả họ cũng cần thu nhận có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là giải pháp giúp các đơn vị (DN) phát huy hết khả năng của viên chức. Giải pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán buôn ứng dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay bổn phận mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, viên chức bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng tri thức và khả năng như vậy sẽ giúp viên chức cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - giám đốc điều hành doanh nghiệp Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ viên chức tập sự, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như đảm đang nhiều chức phận quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. “Tổ chức biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công tác khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, ham thích và đam mê trong công việc”, ông Michael Pease san sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công tác thường xuyên sẽ giúp người cần lao “thuần việc” hơn nhưng cũng là căn nguyên khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp khôn cùng cấp thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho viên chức.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ vận dụng triệt để. Saigon Co.Op là một doanh nghiệp điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo đề nghị công tác, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm giám đốc điều hành doanh nghiệp Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hành thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Bên cạnh đó, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào đề xuất công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ phòng ban này sang phòng ban kia, bà Nguyễn Thùy Trang, giám đốc điều hành doanh nghiệp cổ phần thương nghiệp Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại ứng dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. “Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích ứng dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển viên chức là một thực tại được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển viên chức cũng tùy bộ phận, công tác và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào vận dụng giải pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Tán thành với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh doanh nghiệp Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi đơn vị, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chả hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi chẳng thể ứng dụng giải pháp luân chuyển viên chức. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này chẳng thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển viên chức là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp đề nghị. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công tác mới. Bởi thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp viên chức mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công tác được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: biểu mẫu phòng nhân sự

Thưởng Tết khó cao

dự kiến cuối tháng 12, các DN mới có báo cáo về kế hoạch thưởng Tết cho người lao động (NLĐ). Nhưng theo giới chuyên môn và chủ các DN, thưởng Tết năm nay sẽ khó cao hơn năm ngoái.

Nhiều DN phá sản

Theo thống kê của Bộ LĐTB&XH, năm 2014, tiền thưởng Tết cao nhất là 709 triệu đồng. Bên cạnh đó, có 296 DN với 256.000 NLĐ ở 8 thức giấc, TP không có thưởng tết tây; 420 DN với 118.000 NLĐ ở 4 thức giấc (Bắc Ninh, Hải Dương, Phú Thọ, Thanh Hóa) không có thưởng Tết Nguyên đán. Trong bối cảnh bây giờ, lãnh đạo Vụ lao động - lương lậu (Bộ LĐTB&XH) cho biết, khó dự báo được tình hình thưởng Tết Ất Mùi vì số DN giải tán, phá sản vẫn nhiều, nên lượng người đăng ký hưởng Bảo hiểm thất nghiệp tăng mạnh.

Tại Hà Nội, Trưởng phòng Chính sách cần lao - Việc làm (Sở LĐTB&XH) Phạm Văn Thanh cho hay, cuối tháng này, Sở mới có báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho NLĐ từ các quận, huyện. Tuy nhiên, theo dự đoán, mức thưởng Tết năm nay khó cao hơn năm trước. Lý do vì chính sách bảo hiểm, lương bổng đối với NLĐ có nhiều thay đổi: Khi buộc phải tăng lương cho NLĐ theo quy định thì các DN sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.



Dự đoán, mức thưởng Tết ở khối DN tư nhân bình quân khoảng 2 - 3 triệu đồng/người. Ở DN có vốn quốc gia, mức thưởng bình quân từ 5 - 7 triệu đồng/người. Vô số ngân hàng mức thưởng có thể cao hơn một chút.

Mức thưởng cao nhất của các DN có vốn đầu tư nước ngoài không quá 30 triệu đồng/người. Điều đáng lo mà ông Thanh đề cập là vấn đề lương lậu, thưởng cho hàng ngàn NLĐ tại khoảng 2.000 DN trên địa bàn TP đã ngừng hoạt động hoặc giải thể, phá sản từ đầu năm đến nay. Con số này tương đối cao so với các năm gần đây. Với những DN vỡ nợ, chủ bỏ trốn, Sở sẽ yêu cầu UBND TP cấp ngân sách tương trợ, giúp NLĐ về quê đón Tết.

Mức thưởng không tăng

Trên thực tiễn, ngay cả những doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng chỉ duy trì mức thưởng như năm ngoái. Như san sẻ của lãnh đạo một chi nhánh ngân hàng BIDV tại Hà Nội, Chi nhánh có 146 viên chức, lương làng nhàng nhân viên giao dịch khoảng 7 triệu đồng/tháng. Năm ngoái, mỗi nhân viên được thưởng một tháng lương.

Năm nay, nếu không có gì thay đổi, sẽ vẫn giữ nguyên mức thưởng này. Với DN đầu tư, kinh doanh BĐS cũng vậy. Bởi theo lý giải của ông Nguyễn Hồng Thái - tổng giám đốc công ty CP Đầu tư Hải Phát: "Dù công ty đang làm ăn tốt, nhưng thưởng Tết vẫn như năm ngoái vì ngoài hoạt động kinh doanh, chúng tôi phải làm các chương trình xã hội và phải để dành cho những lúc… đói!".

Còn ở những DN làm ăn khó khăn, thưởng Tết chắc chắn sẽ giảm. Giám đốc một tổ chức sản xuất giày da cho biết, năm nay, do hàng sinh sản bán được ít nên thưởng Tết giảm 500.000 đồng/NLĐ so với năm ngoái.

Tình hình kinh doanh khó khăn cũng khiến việc thưởng Tết trở nên quá sức với các chủ DN, nên để khuyến khích NLĐ, một số xưởng sinh sản nhỏ chỉ có thể thưởng NLĐ bằng sản phẩm như bột ngọt, dầu ăn, bánh kẹo... Thưởng Tết bằng hiện vật thay vì tiền mặt đang được xem là một hiện tượng khá phổ biến trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay. Và thậm chí, tại nhiều DN, cơ sở sinh sản, NLĐ không có thưởng do doanh nghiệp làm thấm thía lỗ.

Theo trần Lệ/ Kinh tế tỉnh thành

Sưu tầm:  các mẫu quy trình mất việc

Khái niệm   quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó ".

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".

+ Mục tiêu của tổ chức:

- Chi phí lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

- Thời gian làm việc thích hợp.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế   nhân sự   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội được tham dự các khóa   đào tạo   và phát triển.

- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.

- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Sưu tầm:  địa chỉ mẫu thư xin thôi việc