Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn

(VnMedia) - Theo Forbes, bạn chẳng thể dành thời gian phỏng vấn quý báu của mình để cố làm hài lòng nhà tuyển dụng. Vậy vấn đề ở đây là gì?



Phỏng vấn việc làm giúp nhà phỏng vấn và người kiếm tìm công việc có thể hiểu rõ hơn về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong khoảng thời gian phỏng vấn việc làm phần lớn người tìm kiếm công tác lại dành ra để làm chấp thuậnnhà tuyển dụng mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp mai sau của mình.

Mục đích của bạn trong buổi phỏng vấn là phải diễn tả được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi trái lại sếp trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích trong danh sách, nếu họ nhiệt thành trao đổi với bạn một cách trân trọng, bạn có thể đang có vị sếp mai sau của mình.

1. Những vấn đề/ dự án gì mà anh/cô mong muốn nhân viên mới có thể đảm trách và hoàn thành trong vòng 90 ngày kể từ khi bắt đầu công tác – những điều mà anh/ cô có thể kiêu hãnh vì đã tuyển dụng được một viên chức như vậy?

2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng viên chức cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn biểu hiện mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề xuất từ thể hiện công tác, điều nào làm nhân viên mới trở thành đặc biệt nhất với bạn ngay lúc này?

3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc, bạn kỳ vẳng nhân sự mới sẽ tập hợp vào những gì trong 2 – 3 dự án to nhất?

4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân viên mới, và mỗi người trong số đó đang kiếm tìm điều gì mà nhân viên mới có thể đáp ứng cho họ?

5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi trải qua thời gian?

6. Trong năm tới, bộ phận của anh/ chị ưu tiên nhất những gì? Và làm thế nào để viên chức mới có thể giúp bộ phận của anh/ chị hoàn tất các mục đích đó?

7. Tôi không nhạy cảm với các vấn đề về văn hóa công ty và đội nhóm. Nếu anh/ chị đã có ứng viên nội bộ cho vị trí này, nguyên nhân nào anh/ chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp anh/ chị tuyển ứng viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân sự mới có thể hòa hợp như thế nào với phần còn lại của phòng ban mình cáng đáng?

8. Trong năm đầu tiên, điều gì sẽ trở thành dấu mốc cho viên chức mới, và sau đó, thắng lợi nào trong năm đầu tiên của viên chức mới sẽ khiến anh/ chị ngây bất tỉnh nhân sự vì đã tuyển được họ?

9. Đội ngũ của Các bạn giao du và cộng tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung và nếu có, việc xếp đặt cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu cộng tác nào bạn muốn thấy từ viên chức mới?

10. Anh/ chị đánh giá viên chức và quản trị việc tăng lương như thế nào?

(theo Forbes)
25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức
(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hứa hẹn hứa thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:
1. Mời những nhân sự, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho viên chức xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân sự. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời tụng ca nhân sự. Nếu bạn thấy nhân viên có sự trình bày xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân sự đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân sự trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều na ná với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân viên  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân sự. Nó cũng đơn giản như hậu sự thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về doanh nghiệp.
9. Trình bày sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Chú ý tới kĩ năng giao du của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để trình bày tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một viên chức mới ăn trưa với chủ tịch đơn vị.
13. Đề nghị nhân sự sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những viên chức làm việc quá giờ.
15. Cho phép viên chức chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ nhậm nhân sự thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “buổi họp đặc biệt” để suy tôn những nhân viên xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của đơn vị hay hay B hăng hái hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân sự thông thường.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân sự nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách ngợi ca nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để động viên nhân sự.
22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, buổi họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết vì sao một nhân viên nào đó xứng đáng được truyền tụng. Gửi bản copy tới viên chức cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của nhân sự đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân sự liên tục hoàn thành công tác xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tí tới cả cuộc sống cá nhân của họ để nâng cao sự hiệp tác giữa đôi bên.
Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Quản trị sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tiễn phổ quát ở nhiều cơ quan. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% công ty dự kiến sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của đơn vị. Theo các đơn vị chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân lực, dịch vụ outsourcing và trên toàn cầu có hơn 2/3 đơn vị đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, tuy nhiên tất cả các bộ phận đều tạo nên phí, ít ra cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (tức là phòng ban có doanh thu vượt mức phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của đơn vị). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trung tâm lợi nhuận”, còn phòng ban kia là “trọng tâm phí”.

Bình thường, “trọng tâm chi phí” bao gồm: phòng ban quản lý kinh doanh, bảo vệ, phòng ban tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông tin…; còn “trọng tâm lợi nhuận” sẽ gồm có phòng ban bán hàng, phòng ban sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trọng điểm phí” lại hình thành theo chừng độ cấp thiết. Trên thực tế thật khó hình dung chức năng của một công ty dưới dạng “trở nên công ty tham vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dầu bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với cơ quan, trọng tâm lợi nhuận là phòng ban cần được coi sóc nhiều hơn cả với mục đích biến nó trở thành trọng tâm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm phí có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các công ty dịch vụ outsourcing. Bên cạnh đó, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí tổn để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt yếu của những phòng ban đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, bảo đảm mức độ bí ẩn cấp thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí ẩn kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải kiểm tra những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của doanh nghiệp vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông tin.

Bạn cần phải coi xét khả năng rò rỉ thông báo và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các nhân sự biên chế trong cơ quan bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tiếng thứ tài sản quan yếu nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các đơn vị outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Cho nên, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những doanh nghiệp nhỏ hơn để kiệm ước tổn phí.

Chất lượng công tác thực hiện cũng tương tác đến thâm niên của cơ quan outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các cơ quan được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả thật hiện công tác không đáp ứng được đề xuất của khách hàng, nếu trong hiệp đồng không có quy định khác, thì công ty outsourcing sẽ phải chịu các phí để khắc phục các khuyết điểm. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính nhân viên của bạn tiến hành, việc tu sửa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều phí nảy sinh.

Tuy nhiên, hợp đồng thuê dịch vụ của các doanh nghiệp outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những tương tác của “yếu tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn thành công việc, bởi vì ngay cả những nhân sự hăng hái, có bổn phận nhất cũng có thể bị ốm hoặc dễ dàng là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lựa có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro liên quan trước nhất đến khả năng rò rỉ thông báo, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, song song cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.
Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh tổn phí cho nhân viên và phí cho những cơ quan dịch vụ bên ngoài:
D = X*(Z+K)/T-A*Kp
Trong đó:
X- phí cần lao dự kiến cho mỗi giờ
Z- mức tiền lương hàng tháng
K- mức chi phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)
T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ
A- giá cả dịch vụ outsourcing
Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho công ty dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công việc của nhân sự, thí dụ công tác của nhân sự quản trị hệ thống mạng, thì công thức trên được dễ dàng hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng nhân sự chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời gian, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công việc càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để đơn vị nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các doanh nghiệp hạ thấp phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản trị hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các đơn vị nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Bản tiêu chuẩn công tác

Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu cốt tử đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản diễn đạt các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể ưng ý được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công tác rất đa dạng, nên đề xuất của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các nguyên tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công tác là:
-Trình độ học vấn
-Trình độ chuyên môn
-Các kỹ năng cấp thiết cho công việc
-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, cảnh ngộ gia đình , nghị lực ,mức độ thích ứng với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự bít tất tay hay sức ép công tác …
-Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn tất công việc .
Thỉnh thoảng trong thực tế người ta có thể thể hiện bản diễn tả công việc và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản, ví dụ:

BẢN biểu thị công việc VÀ TIÊU CHUẨN công việc

CHỨC DANH công tác: TRƯỞNG CA

·Mục tiêu của vị trí công việc:bảo đảm vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản trị với nhân cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công việc:
1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sinh sản và kết hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.
2.Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho viên chức về các chính sách viên chức và sinh sản.
3.Quản trị chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sinh sản.
5.Thực hành việc đào tạo và   tập huấn   chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho viên chức cấp dưới.
6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm đương cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho viên chức nghỉ phép.
7.Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời kì làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin tác động đến tình hình sản xuất và viên chức trong phòng ban mình đảm đang.
8.Xây dựng dự toán và chịu nghĩa vụ về chừng độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được đảm nhận.
9.Kiểm tra kết quả công tác hàng kỳ của công nhân sự mà mình đảm đang.
10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc thúc đẩy đến công việc.

·Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :
Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sinh sản. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được cắt cử dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca
·Đề xuất về trình độ kỹ năng công việc:
-Học thức: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong đơn vị.

·Các kỹ năng và tri thức cần có :
1.Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của đơn vị.
2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.
3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.
4.Có kỹ năng giao du và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
5.Có kỹ năng giám sát viên chức dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…
Thông báo trong phân tách công việc là bắt đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tách về điều kiện làm việc trong bản trình bày công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện lao động cho viên chức nhằm tăng cường năng suất lao động song song bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho viên chức.


P5media.Vn

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ người tài
Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân sự, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân viên ở một tập đoàn đa nhà nước hơn 20 năm quản trị 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia bản vấn cho các đơn vị, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân sự với lãnh đạo còn khá xa..

"Viên chức thấy sếp từ xa thì hấp tấp đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản trị chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên cớ của vấn đề và giúp họ tu bổ. Đây là những thí dụ điển hình trong cơ quan cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông trần Trọng Kiên, chủ toạ HĐQT kiêm tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, cảm thông, tìm hiểu tâm lý viên chức, một trong những yếu tố then chốt của công tác nhân viên.

"Một người lao công, bảo vệ hay một viên chức tài xế cũng nên được đối xử và hưởng lợi quyền như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối xử sự với viên chức trong một cơ quan cũng phải như luật lệ hành xử như những người trong gia đình, có tức là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông san sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc cơ quan TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và viên chức được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân viên diễn đạt qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với viên chức, từ đó nhân viên hài lòng với công ty và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức ảnh hưởng sự phát triển của công ty.

Điểm nổi bật của việc quản lý nhân viên Việt Nam là dựa vào xúc cảm và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và viên chức hay quan hệ đồng nghiệp. Vì thế, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề tây riêng hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn tất tốt công tác được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những nhân tố nào đang tác động đến hiệu quả công tác của viên chức mình. Từ đó hai bên sẽ ngày một hiểu nhau và hiệp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, giám đốc điều hành công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi cơ quan các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân viên là một phần chẳng thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều công ty đề ra chiến lược viên chức tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Bởi vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những cách thức và quy trình viên chức tiêu chuẩn, bài bản, mở mang mối quan hệ để có thể thu hút thiên tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên thế giới.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về viên chức đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản lý nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân viên trong nước.

"Đây là thời cơ tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm khuynh hướng ngành nghề từ các nước phụ cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các cách thức, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản lý nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân viên ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 san sớt.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress
Muốn viên chức giỏi rời đi, hãy thực hiện theo các bước sau

Nếu bạn là một nhà quản lí, nhà lãnh đạo giỏi (hoặc chỉ cần bạn giỏi bằng ½ như bạn nghĩ) có nhẽ bạn đã biết hầu hết những điều này nhưng hãy ứng dụng chúng thường xuyên.



Đây là bài viết dựa trên ý kiến cá nhân của tôi nên bạn có thể sàng lọc những bài học cho riêng mình – Paul Morris, Giám đốc chiến lược tài chính cơ quan Alix Partners LLP.

1. Không chân thực

yếu tố trung thực rất quan trọng khi làm việc. Tôi không cần phải dày công nghiên cứu khoa học hay thực hành khảo sát để biết về điều này. Thành ra, tôi sẽ không đưa ra bất cứ chứng dẫn nào để làm sáng tỏ vấn đề này, đây là một điều hiển nhiên. Hầu hết các viên chức giỏi và những người có năng lực khác, họ đều trung thực trong công việc.

Thành thử, việc nói dối mọi người: từ đồng nghiệp đến khách hàng, nhà cung cấp chắc chắn là một hành động ngu xuẩn. Gian lận hóa đơn khách hàng, sổ sách, lừa lật nhà cung cấp, phá luật, thậm chí chỉ “nói láo đôi lần”, tất cả những điều đó là nguyên do làm nhân viên nổi cáu và có thễ dẫn đến tình trạng thôi việc. Đừng nghĩ là họ không làm!

2. Đừng nói lời “Cám ơn”

Nói lời “Cám ơn” tưởng chừng là việc dễ dàng nhưng nó đích thực tạo ra sự dị biệt. Những cử chỉ nhỏ, thậm chí chỉ tỏ lòng cảm kích, ghi nhận sự hăng say làm việc, khuyến khích viên chức, một phiếu quà tặng, một Email hay một lời nói đàng hoàng đến viên chức,… tất cả những điều nhỏ nhặt này tưởng chừng không có ý nghĩa nhưng nó lại tạo ra một cảm tình cực kì tốt tới nhân sự của bạn.

Tôi khuyên Anh chị nên cố gắng ứng dụng chúng. Mọi người đều chú ý nếu ai đó được cấp trên khen ngợi. Thỉnh thoảng, tôi tự mình nấu một bữa trưa thật đặc biệt dành cho nhóm tôi khi nhóm đạt được một thành tích gì đó hay hoàn tất một dự án quan yếu, mọi người trong văn phòng sẽ cảm thấy ghen tức nhưng đó chính là điều mỗi thành viên trong nhóm tôi lấy làm kiêu hãnh.

Đến nỗi sau này, khi nhóm chấm dứt được một mục tiêu quan trọng nào thì họ lại đùa với tôi: “Trưa nay sẽ được sếp đãi ăn gì đây?”

3. Bệnh thành tích

Tôi từng làm việc trong một tổ chức, ở đó họ luôn sống với những thành tích đã bị vùi sâu trong kí vãng và họ coi đó làm điều kiêu hãnh. Tất cả chúng ta đều hiểu rõ họ rất giỏi, rất tài năng nhưng sống với bệnh thành tích đã khiến họ dần dần lùi lại trong công việc. Tôi đã rời khỏi tổ chức một lần sau khi họ quên đi giá trị của nó và ngừng nói về thành tích vì chẳng lâu sau tổ chức đó đã vỡ lẽ.

Tôi cũng từng làm việc cho một công ty mang bệnh thành tích, những người trong đơn vị đó nói: “Bằng bất cứ giá nào thì mục tiêu chủ chốt của chúng tôi là để kiếm thật nhiều tiền cho ông chủ”. Bạn có thể thừa nhận rằng kiếm tiền là điều hiển nhiên nhưng thật nguy hại khi bạn lại có ý nghĩ như trên. Khi tôi lập ra một nhóm thì tôi biết rõ điều mà tôi trông chờ từ nhóm và phương pháp làm việc của nhóm. Chúng ta hãy coi xét nguyên tố cốt lõi với nhau tùy từng thời khắc để cùng làm việc sao cho thích hợp.

4. Sợ phí tổn thời gian

Đối với những người có nghĩa vụ, họ xoành xoạch có ý chí cầu tiến và thực sự muốn những gì có lợi cho tổ chức. Họ có thể có những quan điểm khác nhau, họ sôi nổi để bàn tán và thậm chí bực tức hay nảy lửa về nó. Nếu bạn đang xem thường các mối bận tâm của nhân sự thì bạn sẽ không bao giờ trở nên một nhà lãnh đạo giỏi.

Cho dù bạn không thể thay đổi các chính sách hoặc quyết định, nhưng bạn có thể điều chỉnh phương pháp làm việc để tối ưu hóa các tình huống dựa trên mối quan hoài của bạn. Chỉ những người thật lười nhác, tự thị, không đủ năng lực hay những nhà lãnh đạo mang tính cổ hủ thì họ không muốn nghe về điều này. Họ thực thụ chẳng bận tâm!

5. Lờ đi sự trưởng thành và chuyên môn của viên chức

Trong công tác, người ta thường đánh giá một nhân viên dựa trên hai nhân tố: phát triển chuyên môn (các kĩ năng công nghệ, tri thức công nghiệp, sự thành thạo, các chứng nhận về chuyên môn, đạo tạo chính quy, .V.V.) Và phát triển cá nhân.

Tôi chỉ đề cập đến các kĩ năng lãnh đạo, những kinh nghiệm đời thường, sự chính chắn, tinh thần, EQ, sức khỏe tổng quát. Những nhà lãnh đạo giỏi thường chỉ làm việc với nhau, bởi thế, nếu bạn muốn trở nên một nhà lãnh đạo ngay bây chừ hoặc trong mai sau, vững chắc bạn sẽ phải tìm hiểu về những điều trên. Hãy để nhân sự rút ra bài học từ cuộc đời bạn, kể những câu chuyện hay về kinh nghiệm bản thân có thể là một cách tuyệt vời.

Giúp họ trở thành những người dày dặn kinh nghiệm và giỏi giang hơn, họ sẽ hiểu rõ giá trị này khôn xiết. Bên cạnh đó, bạn phải hiểu rằng: sự nghiệp của nhân sự mình có tăng trưởng hay không? Vấn đề đó nằm ở chính nhà lãnh đạo, tức là ở chính bạn. Vì thế, hãy đầu tư vào những người thật sự có tiềm năng và họ sẽ đền đáp lại cho bạn xứng đáng.

6. Thuê nhầm người

Tất cả chúng ta đều biết một sự thực là để kiếm người ăn nhập với công việc thật sự rất khó khăn, nhất là những người có tài năng. Chúng tôi biết điều này ảnh hưởng đến việc thuê nhầm người. Để đảm bảo người được thuê thích hợp với tổ chức của bạn, tôi đã phát hiện ra một quy trình tuyển dụng tương hợp với tổ chức và vai trò.

Quy trình tuyển dụng thường khó khăn. Hãy chấp thuận một thực tiễn: nửa giờ để “tìm hiểu về một người” hoặc thậm chí một tiếng đồng hồ đích thực là không đủ để biết nhân viên đó có đủ triển vẳng để được tuyển dụng hay không? Trong cơ quan, tôi được ưu tiên làm nhiệm vụ đánh giá kĩ lưỡng viên chức khi họ bước vào cửa, điều đó cho thấy nó quan yếu như thế nào.

Những người anh tài họ sẽ không cảm thấy khó chịu, vì họ thích sự thử thách và cạnh tranh. Hãy dành thời gian cần thiết để tìm hiểu những phản ứng của một người nào đó trước khi bạn thuê họ. Bằng cách này, những nhân kiệt chỉ muốn hiệp tác làm việc với nhau.

7. Quản lí vi mô

mặc dù tất cả chúng ta đã quá rành trong vấn đề này nhưng tôi cũng phải nói. Thực tế, tôi đã từng thấy nó quá nhiều, nó không chỉ là quản lí vi mô cổ điển… Tôi đã từng bắt gặp những người đặc biệt, họ đích thực xuất sắc trong công việc, họ “lặng lặng” làm việc tận tâm, cống hiến hết mình cho cơ quan đến nỗi họ không còn cảm thấy bị thách thức hay gò bó. Cố nhiên, những người hào kiệt như vậy chẳng bao lâu sau sẽ tìm một nơi làm việc tốt hơn cho mình.

8. Chỉ tiêu thấp

Những người giỏi sẽ cảm thất nản chí, muốn rời công ty hoặc vạn bất đắc dĩ tập thích nghi với những người yếu kém khi làm việc. Tôi đã từng thấy những người yếu kém được ưng ý, khen thưởng, vỗ tay hoan nghênh và thậm chí là cất nhắc lên chức.

Điều này gây ra một tác hại không hề nhỏ, nó liên quan đến ý thức của nhóm, đến những người đích thực nỗ lực làm việc. Đưa ra chỉ tiêu cao, mặc dù họ không đạt được chỉ tiêu mong muốn nhưng hãy thúc dục, khuyến khích nhân sự làm việc. Chỉ ra những mục tiêu cần đạt được và ghi danh khen ngợi những người đã nổ lực vượt qua, tổ chức ăn mừng vì những thành quả mà họ gặt hái được. Điều này khiến người ta sẽ cố gắng thi đua với nhau và cùng cố gắng vượt qua những chỉ tiêu đề ra trong những lần sắp tới.

9. Bàng quan và thiếu sự quan hoài

Tất cả chúng ta không phải là những vật thể nên ai cũng có cho mình những tham vọng, những đấu tranh cá nhân, gia đình hay những vấp ngã, …v.V. Ông chủ mà tôi đặc biệt tôn sung là người rất hòa đồng, ông biết cả tên của vợ tôi, con trai tôi, tên con chó tôi nuôi và nhiều thứ nữa. Trước khi tôi làm việc với ông ấy, tôi đã gặp hai đứa con và vợ của ông.

Tôi còn nhớ như in nơi mà họ dẫn gia đình của tôi đi ăn tối. Tuy ông ấy không miêu tả nhiều nhưng tôi cảm nhận được ông ấy rất quan hoài đến tôi như một đồng nghiệp (chú ý phía trên của điều 5). Ông ấy là một người đàng hoàng, khi tôi cần một người bạn để giải khuây, một ai đó giúp tôi giải quyết những rối rắm đang gặp phải thì tôi biết ông ấy là người có thể giúp tôi vượt qua những rối rắm đó.

Thành ra, tôi rất trung thành đối với ông chủ của tôi. Những cách hành xử như vậy sẽ khiến nhân viên của bạn nể sợ bạn hơn!

10. Hành động ngu xuẩn (thâm hụt lương thuởng, thâm nhập vào đời tư, quấy rối…)

Những hành động như vậy dễ khiến cho viên chức của bạn cảm thấy khó chịu và có thể xin thôi việc. Có lần, tôi đã chứng kiến một công ty trả lương thấp đối với một nhân sự tốt. Thậm chí, một nhà lãnh đạo kia đã nói với tôi rằng: “Nếu rời khỏi đây thì họ sẽ làm gì và đi đâu? thời cơ kiếm việc là rất thấp”.

Đây là cách mà họ lí giải cho những hành động ngu xuẩn của mình. Nhiều năm trước, điều này đã xảy ra đối với tôi. Thực ra mà nói thì lúc đó tôi rất thất vẳng và khiến tôi è trọc cả đêm, mặc dầu năm đó lương thuởng của tôi rất khá. Với tình trạng này thì chẳng lâu sau mọi người đều kiếm đến nơi khác để đi và đó là quyết định đúng đắn.

Theo Trí Thức Trẻ

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Sưu tầm: đơn ứng tuyển tiếng anh
4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân viên, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của viên chức trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp khôn cùng quan trọng.



Với các công ty nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân sự ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân sự không mang lại ích lợi nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

viên chức bị động là người luôn kêu ca mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những nghĩa vụ mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo doanh nghiệp.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các biện pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn vô vọng, không biện pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người thụ động có xu hướng lây lan nghĩ suy tiêu cực cho các viên chức khác và rút cuộc mang lại một sự hồ nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định thải hồi, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với viên chức, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục đích một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, trong quy mô cơ quan nhỏ, một viên chức răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Doanh nghiệp đang ở bước đầu phát triển và đích thực cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh hài lòng mọi đề nghị mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Ngoại giả, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là khuyết điểm nghiêm trọng nếu đặt trong mục đích phát triển cơ quan trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn tất nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu không đúng ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền móng chắc chắn, lâu dài đối với một phòng ban cố định của doanh nghiệp.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Thí dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ đề nghị mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình khăng khăng. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất thiết của nó, nhưng các cơ quan nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải tuyển lựa giữa một người có kinh nghiệm và một người ham thực sự, hãy chọn người có say mê.

4. Người ích kỷ

nhân sự ích kỷ chỉ mong chờ tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại viên chức làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại ích lợi cho nhóm hoặc doanh nghiệp.

Họ có khuynh hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không ưng ý những bổn phận mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân sự ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm hăng hái của đơn vị nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thực, hồ hết các nhân sự làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì lương lậu, mà vì hoài bão và khao khát theo đuổi mục đích.

Rõ ràng là chúng ta chẳng thể phân loại chính xác nhân sự vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một viên chức xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm bị động hoặc trái lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công tác, năng lực và tính cách của nhân sự.

Xây dựng hàng ngũ viên chức cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của đơn vị.

Theo Báo thương nhân Hồ Chí Minh

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân sự

Trong cuốn sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân sự 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có tức là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công tác, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có tức là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của viên chức”, kết quả khảo sát cho thấy công ty được nhân sự phản hồi ở quanh quéo mức “hài lòng”, đó là một bắt đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tiễn cho thấy, sự hài lòng sẽ đổi thay chóng vánh, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những nhân sự từng đãi đằng “hài lòng” ở cơ quan mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một khái niệm về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính xúc cảm của một viên chức dành cho một tổ chức và các mục tiêu của tổ chức ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan tâm cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức thông thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công tác cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân sự phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt liệt như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Lề luật 10:6:2

lề luật này Kruse tổng thể nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một doanh nghiệp tư vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì nhân viên dấn thân sẽ ở lại với đơn vị lâu hơn, ít bị hấp dẫn bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Lệ luật 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lề luật này, Kruse tổng thể nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà nhân sự đó rời đi công ty đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một nhân viên dấn thân với viên chức chỉ đơn thuần cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của viên chức dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong chờ. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân công thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các doanh nghiệp có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với doanh nghiệp cùng quy mô và nhân sự ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của viên chức gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tương tác và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù đơn vị sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì rút cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với đơn vị, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.

Dantri.Com.Vn
Nguồn tham khảo: download quản lý nhân công

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Đầu tư cho tập huấn là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân sự có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của cơ quan. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh hiện tại, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự tập huấn.

Việc huấn luyện không chỉ trang bị cho viên chức những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với cơ quan. Nhân sự cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để cơ quan thành công một chương trình huấn luyện, lãnh đạo các doanh nghiệp cần lưu ý những điểm sau:

Xem huấn luyện là sự đầu tư
Lý do khiến việc huấn luyện thường được xem là không bắt buộc ở nhiều doanh nghiệp là vì người ta nghĩ đó là phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra phí tổn trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí tổn bất tận cho việc công ty một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tụ tập vào chương trình đào tạo nào là rất quan yếu. Xác định những kỹ năng nào là phù hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của cơ quan, và sẽ mang lại lợi nhuận to nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình tập huấn như thế nào sẽ thực sự có lợi cho đơn vị?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh hiện tại, nếu một đơn vị không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt ước mong của bạn rằng nhân sự nên tiến hành các bước cần thiết để trau chuốt những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn tương trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục đích.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần huấn luyện để đáp ứng nhu cầu của công ty, tụ tập các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được cơ quan ra sao

Khởi đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi cơ quan chương trình tập huấn cho hàng loạt nhân sự, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi quan điểm nhận xét phản hồi. Những thông báo phản hồi này sẽ biểu đạt những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Tuyển lựa người hướng dẫn và   tài liệu

Người bạn chọn để đơn vị một chương trình tập huấn sẽ tạo ra sự dị biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong doanh nghiệp có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan yếu - sau khoá huấn luyện, những tài liệu này sẽ trở nên những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm ăn nhập

Lựa chọn một vị trí huấn luyện tiện lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi im tĩnh và thuận luôn thể cho việc biên chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm huấn luyện đó phải   viên chức   được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để bộc lộ bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên tưởng

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc tập huấn mà họ đang tham gia không thúc đẩy gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên can ngay giữa việc huấn luyện và công tác của họ ngay từ đầu là rất quan yếu. Nhân sự sẽ không cảm thấy việc tập huấn này đang lãng phí tổn thời kì vô dụng. Viên chức cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi chấm dứt chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc huấn luyện

Đừng giới hạn việc huấn luyện chỉ dành cho viên chức mới. Các chương trình huấn luyện có kế hoạch sẽ duy trì và tăng cường các cấp độ kỹ năng của tất cả viên chức, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Kiểm tra kết quả

Nếu không có những kết quả có thể kiểm tra được, sẽ không thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra tổn phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc huấn luyện trong ngày mai nếu bạn chứng tỏ rằng việc tập huấn lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Diễn đạt công tác VỊ TRÍ NV coi sóc KHÁCH HÀNG

I/ thông tin chung:

Vị trí:                                 

Thời kì làm việc:

Phòng ban:

Quản trị trực tiếp:

II/ mục đích công tác

Quản trị toàn bộ hoạt động coi sóc khách hàng của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Xây dựng các kênh thông tin để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về cơ quan, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức thanh toán…

2. Mai dong nhận mọi thông báo về khiếu nằn nì của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin ý kiến, thảo luận tại buổi họp giao ban.

3. Kết hợp với phòng marketing để thực hành các chương trình lăng xê khuyến mãi, phân tích kỹ những ích lợi của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra.

4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng thường xuyên của công ty. Công ty thực hiện, đánh giá, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.

5. Chủ động đồ mưu hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (kết hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hiện).

6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì tu tạo để nắm được mức thoã mãn của tổ chức với hoạt động này.

7. Cơ quan thực hành đo lừơng mức thoả nguyện của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu duyên do gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, đề xuất giải pháp cải tiến.

8. Toàn bộ hoat động chăm nom khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tiếp tìm các giải pháp để cải tiến liên tục các hoạt động săn sóc khách hàng của công ty.

9. Lập kế hoạch ngân sách coi ngó khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng coi xét và đề xuất BGĐ phê duyệt. Đơn vị thực hiện theo ngân sách chăm chút khách hàng.

IV/ Tiêu chuẩn:

1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.

2. Có khả năng giao du tốt

3. Khả năng quản trị nhân sự.

4. Tiếng anh thành thục.

5. Vi tính văn phòng.

6. Kinh nghiệm chí ít 3 năm trông nom khách hàng hoặc viên chức kinh doanh, đại diện thương nghiệp, 1 năm ở vị trí tương đương.

Quantrinhansu-online.Com

Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Công ty nên chọn anh tài hay người trung thành?

Những tuấn kiệt mới sẽ rất khó khăn để được vào làm việc tại tập đoàn lớn. Trong bối cảnh khủng hoảng bây chừ, nhiều tổ chức đã tuyển lựa phương thức cắt giảm   nhân viên   để tiết giảm tổn phí và vượt qua khủng hoảng. Bên cạnh đó, vấn đề sa thải cần lao cũng không dễ dàng gì, nhất là trong việc chọn lựa những nhân viên chủ chốt.
   San sẻ tại ngày nhân viên Việt Nam 2013 –   quản trị viên chức   vượt khủng hoảng hôm 3/11 tại thủ đô, diễn giả Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, cho biết việc chọn lựa anh tài hay trung thành là tùy thuộc vào chiến lược phát triển của cơ quan.
   Chả hạn như ở các tập đoàn lớn thì họ thường chọn yếu tố trung thành. Đương nhiên, những người trung thành đã làm việc được một thời gian dài ở cơ quan thì họ đều phải có chút nhân tài chứ không thể chỉ có lòng trung thành. Ông Hòa cũng thừa nhận, những anh tài mới vào được tập đoàn lớn là rất khó khăn.
   Còn với trường hợp các tổ chức muốn đột phá, muốn   kiếm tìm   những cái mới thì chắc chắn họ phải đặt tuấn kiệt lên hàng đầu. Ông Hòa lấy thí dụ ở FPT, thời kỳ đầu doanh nghiệp rất thành công nhờ chính sách đặt cao người tài. Khi ấy, ở đâu có nhân kiệt là FPT đưa về, ngay cả diễn viên điện ảnh cũng đưa về, trăm hoa đua nở để họ tự do phát triển, vậy nên sau đó mới hình thành một FPT đa ngành nghề.

 Về vấn đề chọn lọc viên chức bây chừ, ông Hòa cho rằng FPT đang khá sáng dạ khi chọn lựa hài hòa giữa hai nguyên tố. Mặc dù FPT đã cố gắng thay một số máu mới nhưng không thành công và rút cuộc họ chọn người trung thành. Sự tuyển lựa này cũng có lý do bởi FPT chẳng thể đưa ra sự xáo trộn quá bất ngờ, có thể tương tác tới hàng chục nghìn người.
   Tựu chung lại, theo ông Hòa, tuyển tuấn kiệt hay người trung thành thì quan yếu là phải theo khát vọng và chiến lược phát triển của đơn vị. Nếu như đó là tập đoàn lớn, thúc đẩy tới sự phát triển của họ thì buộc phải chọn người trung thành.
   Nếu được quyết định chia phần giữa thiên tài và trung thành, ông Hòa cho rằng nên để tỷ lệ 60% những người trung thành và 40% chọn tuấn kiệt. Thậm chí với các cơ quan đặt nặng tính an toàn, hủ lậu thì tỷ lệ cũng nên là 70% - 30%, nếu không sẽ chẳng thể đáp ứng được với yêu cầu phát triển.

Theo cafef.Vn

Chính sách nhân sự - TAKCO

“Nhân công là tài sản quý giá nhất, là sức mạnh tạo thành công cho tổ chức”. Với tiêu chí  đó, TAKCO không chỉ là địa chỉ uy tín cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước mà còn là môi trường làm việc lý tưởng cho đội ngũ viên chức năng động, chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn và tay nghề cao. 
Đầu tư vào nguồn nhân lực của tổ chức được thực hành phê chuẩn các chính sách cụ thể như sau:

1. Chính sách lương
- Hệ thống lương của công ty được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, đánh giá toàn diện dựa trên hiệu quả công tác, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và thâm niên của nhân sự. Việc nâng lương được thực hành định kỳ một năm một lần dựa trên hiệu quả công tác năm trước, tỉ lệ trượt giá ngoài thị trường, so sánh với mức thu nhập của các công ty cùng ngành trên thị trường cần lao trong nước để bảo đảm tính cạnh tranh.
- Hệ thống lương bảo đảm sự cân đối giữa phí trả cho người lao động với hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2. Chính sách phúc lợi
- CBNV được xem xét mua cổ phiếu ưu đãi để trở thành cổ đông của công ty khi công ty phát hành thêm cổ phiếu
- Bảo hiểm (Bảo hiểm y tế, BHXH, BHTN) & bảo hiểm tai nạn công trường đầy đủ
- tương trợ thu nhập khi nghỉ thai sản, ngoài khoản thanh toán từ phía bảo hiểm
- tương trợ phụ cấp đi công trình xa (ăn ở, đi lại…) cho CBNV điều động đi công trình ở tỉnh giấc ngoài TP. HCM
- Đồng phục hàng năm cho toàn thể CBNV đơn vị
- công ty việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm
- tổ chức tham quan nghỉ mát cho toàn thể nhân sự trong đơn vị một lần hàng năm.
- Thăm hỏi, động viên trong các trường hợp viên chức, gia đình có người ốm; tặng quà cho nhân sự khi cưới hỏi, sinh con; tặng quà cho nhân sự nữ nhân ngày 8/3 và 20/10; tặng quà cho con em cán bộ viên chức nhân ngày 1/6 …
- Chính sách hỗ trợ cho CBNV khó khăn một cách hợp lý
- thực hiện việc ký kết thỏa ước lao động tập thể

3. Chính sách tập huấn, đào tạo và phát triển nghề nghiệp
- huấn luyện nội bộ và huấn luyện bên ngoài đơn vị không ngừng nâng cao tri thức, kỹ năng cho nhân sự. Đặc biệt đối với các vị trí quản lý, chuyên viên; một số vị trí có chứng chỉ chuyên môn như: an toàn cần lao, lái cẩu tháp, vận thăng…

4. Chính sách thăng tiến & thu hút tuấn kiệt
- tổ chức có chính sách bổ nhậm, thăng tiến, thuyên chuyển cán bộ trong tổ chức phù hợp với năng lực, khả năng, kỹ năng và ước muốn cầu tiến của từng nhân sự.
- Cơ quan xây dựng chế độ lương thưởng phúc lợi cạnh tranh với các công ty cùng ngành nhằm thu hút cũng như “giữ chân” các cán bộ có năng lực giỏi muốn công hiến lâu dài cho tổ chức

5. Chính sách khen thưởng
- công ty có chế độ khen thưởng kịp thời bằng hiện vật và tinh thần, khích lệ sự hăng hái làm việc, kích thích sự sáng tạo, tinh thần cống hiến của CBCNV. Chính sách khen thưởng sẽ được từng bước cải tiến để bảo đảm tính cạnh tranh và ăn nhập với thị trường cần lao giúp  tăng động lực đối với lao động ngày nay và thu hút người cần lao giỏi từ bên ngoài.
- Tổ chức có chế độ khen thưởng sáng tỏ, rõ ràng theo hiệu quả công tác và đóng góp cho sự phát triển không ngừng của tổ chức.

6. Chính sách kỷ luật
- Tuân thủ các Nội quy, quy chế cơ quan
- Nghiêm khắc thi hành các Quyết định điều động, thuyên chuyển công việc; cắt cử công việc của cấp trên
- Không được tiết lộ thông báo kinh doanh của doanh nghiệp; không được sao chép hoặc đem thông báo của doanh nghiệp ra ngoài, liên quan đến lợi ích, uy tín của công ty.
- Không được tiết lậu thông báo về thu nhập cá nhân.

7. Môi trường làm việc và các hoạt động xã hội khác
- cơ quan tạo điều kiện môi trường làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh, thoáng mát; viên chức được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc, dụng cụ bảo hộ lao động, vệ sinh lao động cấp thiết. Văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có nghĩa vụ, tạo thời cơ phát triển bản thân.
- Các hoạt động xã hội, giao lưu do Công đoàn doanh nghiệp như giải bóng đá hàng năm, event ngoài trời…

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Diễn tả công việc VỊ TRÍ nhân sự BÁN HÀNG

I. Thông tin chung:

Vị trí: nhân sự bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản trị trực tiếp:…………..

II. Mục tiêu công việc:

Thực hành công tác bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Đảm bảo hàng hoá tại phòng ban phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).

3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: cội nguồn, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, mẫu mã, tính năng, bao bì, dịch vụ trông nom khách hàng.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, viên chức sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về tổ chức để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và bảo đảm mỗi tuần nhập ít nhất là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng bộ phận và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn bảo đảm độ chuẩn xác và tính trung thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng tuyển lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu dùng của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.

7. Xuất Trả: Căn cứ vào chừng độ tiêu dùng và quan điểm khách hàng cũng như thời kì tồn hàng , viên chức bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn ăn nhập ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa thích, bán chậm……). Sau đó nhân viên sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về công ty. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản trị kênh và bộ phận kỹ thuật sẽ đánh giá lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (chẳng thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì nhân sự sẽ bị trừ vào tiền bổn phận vào mỗi tháng. Thời gian xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.

8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân sự có nhiệm vụ luôn coi ngó hàng hoá, giữ giàng vệ sản xuất phẩm, hướng dẫn khách hàng xem, đánh giá sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho cơ quan.

10. Trưng Bày hàng hoá: luôn luôn bảo đảm sào kệ luôn gọn gàng và tươm tất (dựa vào bảng chỉ dẫn trưng bày).

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sản xuất phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao du Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu sắc, kiểu dáng, tính năng…giao tế khách hàng theo   tài liệu   đã tập huấn.

13. Các thông báo Khác: Cập nhật thông tin về thông tin sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng cơ quan.Báo cáo được duyên do tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông tin: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng lân cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê dụng cụ hổ trợ kinh doanh.

15. Tập huấn sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe hướng dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.

16. Tham mưu và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu huấn luyện. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa hẹn. Tiếp cận tư vấn và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27

2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng ít ra 1 năm

3. Khả năng giao tế tốt.

4. Tốt nghiệp PTTH.

5. Ngoại hình khá trở lên.

Chuyện riêng và chuyện chung nơi công sở

Van Brimmer, phóng viên của tờ Savannah Morning News đã phỏng vấn Alan Cavaiola, giáo sư Đại học Monmouth, đồng tác giả quyển sách Toxic Coworkers: How to Deal with Dysfunctional People on the Job (Đồng nghiệp độc hại: cách xử sự với người rối loạn chức năng trong công việc) về nghiên cứu những việc riêng của nhân viên liên quan đến công việc của họ.



Khảo sát thực hiện trên 567 viên chức ở nhiều vị trí và ngành nghề khác nhau.

Những yếu tố nào từ đời sống cá nhân được biểu thị nhiều nhất ở nơi làm việc?

Từ những việc mới xảy ra đêm qua cho đến chuyện từ thơ dại. Chúng tương tác lên công tác của viên chức, và công việc cũng ảnh hưởng trái lại lên cuộc sống riêng của nhân viên. Nếu chỉ nhấn mạnh tính chuyên nghiệp thì dễ làm mờ đi các góc nhìn về tình bạn, ái tình, thú tiêu khiển và các quan hoài khác của cá nhân.

Những vấn đề cá nhân nào tiềm ẩn khả năng gây ra xung đột tại nơi làm việc?

Thường là chuyện tình cảm. Khi gặp rối rắm với người bạn đời hoặc bồ, những cuộc chia tay hay sự thiếu chung thủy đã chiếm hết mọi năng lượng dẫn đến sự lơ đãng, giận dữ, thất vẳng của con người khi vẫn phải đến nơi làm việc, và khó tránh được xung đột.

Nghiên cứu cho thấy phụ nữ diễn tả điều này nhiều hơn nam giới vì họ có xu hướng khó tách biệt các quan hệ cá nhân với các quan hệ trong công việc.

Có phải thỉnh thoảng sự phân biệt đối xử có thể củng cố các mối quan hệ ở nơi làm việc không?

chắc chắn là vậy. Có những nhân viên luôn nhìn người sếp như hình ảnh người cha và làm việc mọi thứ để lấy lòng sếp. Sự thiếu phân biệt trong đối xử ấy có thể là một nhân tố tạo động lực cho họ. Còn phần nhiều nhân sự lại nghĩ là mẫu viên chức tốt là những ai trình bày sự sáng tạo trong công việc. Khi phải quá phụ thuộc vào một mối quan hệ với cấp trên hoặc đồng nghiệp đôi lúc sẽ bị mất phương hướng nếu cấp trên hoặc đồng nghiệp thăng chức hoặc được điều chuyển đi nơi khác.

Người quản trị nên xử sự ra sao với việc phân biệt đối xử sẽ dẫn tới sự không hài lòng và xung đột?

Cách tiếp cận tốt nhất là làm việc với từng cá nhân. Người quản lý nhận biết những gì cần có để viên chức đó cảm thấy hài lòng và không nên né tránh họ. Phải biết đối diện và dò tìm cho ra nhu cầu của nhân viên ấy trước khi vấn đề của nhân viên ấy thúc đẩy lên người khác.

Những tương tác tiềm ẩn nào có thể có từ các viên chức bất mãn đối với một tổ chức?

Hụt năng suất là thường thấy nhất, và không chỉ ở nhân viên đang bất mãn với công tác. Những ai diễn đạt hoặc phát biểu bị động về cơ quan sẽ làm hủy hoại tinh thần ở nơi họ làm việc.

Làm sao để cấp quản trị và nhà quản trị nhân sự nhận ra những dấu hiệu rõ ràng là đang có phân biệt đối xử?

Khi phỏng vấn, có thể nhận ra cách họ làm việc với những người khác. Kỹ năng và năng lực là quan yếu, nhưng cách làm việc với người khác và cách vượt qua nghịch cảnh ở nơi làm việc cũng quan yếu không kém. Hãy đặt họ vào vài tình huống giả thiết qua câu hỏi như: “Bạn sẽ làm gì nếu bạn không thuận với sếp?”, “Bạn ứng xử ra sao với những thay đổi vào phút chót của một dự án?”.

Nghiên cứu cho thấy “người rất hiệu quả” thường biểu đạt sự không hài lòng, do họ gắn bó quá khắn khít với công việc. Làm sao để cân bằng điều này?

Hãy dò tìm những động lực của những con người ấy. Có người chờ được thăng tiến; có người muốn làm việc tự chủ hơn; còn có những người lại muốn được tham dự nhiều hơn nữa. Hãy nhận ra điều nhân sự đang chờ đợi, đừng ngại nói với họ là họ đã làm việc cật sức và giờ đây bạn muốn họ lấy lại sự tươi tỉnh bằng cách nghỉ ngơi đôi ngày. Nghiên cứu cho thấy với người nghiện công việc thì càng làm việc kéo dài hiệu quả sẽ càng giảm. Người quản trị năng động cần nhìn ra những điều ấy để giúp tái lập cân bằng.

Theo Báo doanh nhân Sài Gòn

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Bí kíp xây dựng và cải thiện văn hóa công sở

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định thay đổi lại mọi thứ.

Sếp có vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa công sở. Nếu môi trường làm việc ngày nay không ăn nhập với phong cách của mình cũng như nhân viên, bạn nên đổi thay nó. Bên cạnh đó, văn hóa công sở không phải là điều có thể đổi thay ngay ngay thức thì.

Dưới đây là 5 bước đơn giản bạn có thể tham khảo khi tiến hành canh tân văn hóa công sở:

Bước 1: Xác định văn hóa công sở lí tưởng

Đầu tiên, bạn cần phác thảo bức tranh về văn hóa công sở mà mình muốn hướng tới. Bạn muốn một môi trường làm việc cụ thể ra sao, mọi người cư xử với nhau như thế nào, rồi quá trình khen thưởng, luật lệ, quan điểm, thái độ làm việc… Bản thân bạn cần có một cái nhìn toàn cảnh về văn hóa công sở lí tưởng trước khi thuyết phục những người khác thực hiện nó. Đây là một bước rất quan yếu trước khi tiến hành những đổi thay và cải cách cấp thiết.

Bước 2: Xác định những mâu thuẫn trong văn hóa công sở ngày nay

Tại sao văn hóa công sở hiện tại không phải là lý tưởng? Nó gặp phải những mâu thuẫn gì? Bạn cần tìm ra đáp án cho những vấn đề này trước khi quyết định đổi thay lại mọi thứ. Bạn có thể phát hiện ra rằng cấp dưới của mình muốn đổi thay phong cách giao dịch hiện tại của nhóm hoặc viên chức đang không thấy thõa mãn với chính sách của công ty về các thủ tục làm việc phức tạp hoặc họ muốn được động viên một cách xứng đáng hơn… Xác định được những “ lỗ hổng” trong hệ thống sẽ là tiền đề để bạn xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo hơn.

Bước 3: Thiết lập và thực hành các chiến lược

Bây giờ bạn biết điều gì cần được đổi thay và đã đến lúc xây dựng và thực hiện một vài chiến lược mang đến những đổi thay đó. Hãy lên danh sách những người ủng hộ chiến lược của bạn bởi đó là lực lượng trực tiếp thực hiện cũng như thu nạp những đổi thay. Bạn cần sự ủng chi tiết tham khảo hộ của số đông và để làm được điều đó, bạn phải đảo bảo rằng những chiến lược của mình mang tới giá trị thiết thực. Bên cạnh đó trước tiên, một người sếp như bạn cần mô tả là một tấm gương về sự trung thực, cương trực, gan góc và thực hiện đúng bổn phận cá nhân.

Bước 4: Sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết

Mặc dầu bạn đã nỗ lực lập ra một kế hoạch thật hoàn hảo nhưng đôi khi có những việc xảy ra không như y muốn. Vào những lúc như vậy, bạn cần hành động theo tinh thần xây dựng để những nguyên tố đó không tương tác tới kế hoạch tổng thể của bạn. Hãy xem xét lại cảnh huống, cân nhắc thật kĩ xem liệu chiến lược của bạn có thực sự hoàn hảo 100% và điểu chỉnh cho phù hợp nếu cấp thiết.

Bước 5: Tiếp tục phát triển

Văn hóa công sở không phải là điều có thể thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Các nhà lãnh đạo phải học cách nhẫn nại và quan sát những đổi thay xảy ra từ từ. Cơ quan tiếp tục thay đổi, phát triển không ngừng và văn hóa công sở cũng phát triển một cách tương ứng. Bởi vậy, hãy không ngừng cố gắng xây dựng một văn hóa công sở ngày một hoàn thiện hơn.

Quantri.Vn

Những điều cần nghĩ suy trước khi thải hồi nhân sự

Đôi lúc, mặc dầu bạn nghĩ rằng mình đã thực hiện tất cả những yêu cầu khắt khe của quy trình   tuyển dụng   , bạn vẫn có thể để “lọt lưới” một số viên chức làm việc không hiệu quả. Lúc này bạn sẽ phải nghĩ đến việc mà hầu như thường ai muốn làm - thải hồi nhân viên đó.

Khi một nhân sự không đáp ứng được những yêu cầu công tác như bạn chờ mong (hoặc như anh ta hứa hẹn hứa hẹn trong buổi phỏng vấn   tuyển dụng   ), hay tồi tệ hơn, anh ta có những hành động sai trái, bạn có thể buộc phải cho anh ta mất việc. Đây là điều không dễ chịu chút nào. Ngoài ra, bộ luật lao động ở bất kể quốc gia nào cũng đều có những quy định chặt chẽ, kèm theo các hình phạt dành cho người sử dụng lao động trong trường hợp thải hồi viên chức mà không có lý do chính đáng. Do đó, để tránh các vụ kiện cáo và những khoản bồi thường không cần thiết, bạn cần đặc biệt cẩn trọng khi thải hồi nhân sự trong một số trường hợp dưới đây:

1. Nhân sự đã có những ca cẩm trước đó: Một nhân sự trước đó từng buông ra những lời phàn nàn, khiếu nề hà về sự quấy nhiễu nơi công sở, về việc công ty làm một điều gì đó bất hợp pháp hoặc thiếu công bằng, hay về điều kiện làm việc không an toàn và lành mạnh… Nếu nhân sự mà bạn đang muốn sai thải đã có “tiền sự” thúc đẩy đến những lời ca cẩm và kiến nghị như thế, việc sa thải anh ta có thể sẽ dẫn tới những sự hậu quả không đáng có.

Đối với những nhân sự này, bạn không nên giải đáp bất cứ câu hỏi nào về quyết định sa thải hoặc chất lượng công việc của họ. Thời khắc dành cho những việc đó đã qua mất rồi. Dù sao thì những câu trả lời của bạn cũng sẽ không được họ lắng nghe. Hãy sử dụng ngôn từ đơn giản, trực tiếp, không mang tính cách cáo buộc và nói đại ý: “Tôi rất nhớ tiếc phải thông tin rằng bữa nay là ngày làm việc rốt cuộc của anh ở công ty”, thay vì nói: “Anh đã không thực hiện được công việc của mình”, càng không nên bóng gió rằng họ bị thải hồi bởi vì đã “dám” ca cẩm, khiếu nề hà.

2. Viên chức trên 40 tuổi: Hầu như ở bất kỳ quốc gia nào, nhân viên ở độ tuổi 40 trở lên đều được các quy định trong luật lao động bảo vệ khỏi hành vi phân biệt đối xử. Bạn không thể sa thải một ai đó chỉ bởi vì bạn muốn thay thế họ bằng những nhân viên trẻ hơn và chấp thuận mức   lương   thấp hơn. Nếu bạn đích thực cần sa thải họ, hãy trực tiếp gặp mặt, không dùng điện thoại, fax, e-mail hay tin nhắn.

3. Nhân viên là thành viên của một nhóm thiểu số nào đó: Rất nhiều quy định luật pháp khác nhau ngăn phòng ngừa các hành vi phân biệt trên cơ sở chủng tộc, màu da, giới tính, tôn giáo hay dân tộc. Hãy bảo đảm rằng việc thải hồi viên chức của bạn không có chủ ý, hoặc là một nỗ lực cố ý nhằm phân biệt một nhóm thiểu số nào đó.

4. Nhân viên có hiệp đồng cần lao: Trước khi sa thải nhân sự thuộc đối tượng này, bạn hãy xem xét bất cứ giao kèo lao động nào mà bạn có thể đã từng ký kết với họ. Tuy nhiên, bạn cần đọc lại tất cả các chế độ, chính sách bằng văn bản mà bạn có tương tác đến vấn đề sa thải nhân sự. Thông báo về việc thải hồi nên được biên chép trong sổ theo dõi nhân sự của cơ quan bạn. Bạn nên lường trước kết quả: liệu bạn có phải thông tin trước 30 ngày, hay bạn có phải trả một khoản tiền đền bù nào đó không. Đừng để viên chức khiếu nại rằng bạn vi phạm các quy định   nhân sự   của công ty.

5. Bạn có những lời hứa hay tuyên bố nào đó đối với nhân sự: Bạn cũng nên thử nhớ lại xem bạn có từng cam kết về bất cứ điều khoản cần lao nào thúc đẩy đến việc thải hồi hay không. Bạn có từng tuyên bố điều gì kiểu như “bảo đảm công việc” hay không? Các nhân sự thường cứ liệu tới những lời cam kết như vậy hay bản hợp đồng dài hạn trong các vụ kiện cáo thải hồi.

6. Bạn sa thải nhiều viên chức cùng một lúc: Nếu bạn thấy rằng bạn cần sa thải một số lượng viên chức khăng khăng, bạn phải khôn xiết thận trọng với các vấn đề phân biệt đối xử. Tỉ dụ, đừng sa thải tất cả các nhân sự nữ trên 45 tuổi của bạn.

Bất luận lý do của việc sa thải là gì, bạn cũng cần phải đối xử bình đẳng với tất cả nhân sự. Nếu bạn không ban hành một số chính sách đối với các hành vi (như đi muộn hay mất việc không có lý do chính đáng…), bạn có thể tranh đấu với một vài vấn đề pháp lý bảo vệ các viên chức khỏi bị sa thải bởi những lý do không được quy định thành văn đã có hiệu lực trước đó. Bồi thẩm đoàn hay thẩm phán có thể xem điều này như một miêu tả của hành vi phân biệt đối xử phạm pháp.

Tóm lại, trước khi thải hồi một viên chức, bạn hãy chuẩn bị tất cả mọi lý lẽ để bảo vệ cho quyết định sa thải đó. Và trong những tình huống mẫn cảm hay khó khăn, tốt hơn cả là bạn nên tham khảo ý kiến của các luật sư có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực lao động để giúp công ty tránh khỏi những rối rắm có thể xảy ra.

(Dịch từ Allbusiness)

Bí quyết giữ chân người tài

yếu tố gắn kết nhân sự với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người cần lao tự do diễn tả quan điểm cá nhân, trao đổi đồng đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người cần lao trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các ứng cử viên sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo kiểm tra là những tổ chức có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những doanh nghiệp này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân viên tự do thanh minh chính kiến và không gian làm việc hiện đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra khái niệm "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi nhân viên. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của doanh nghiệp. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), ví dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường nhan sắc).

Tại cơ quan có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu bếp và thư giãn. Ngoại giả, còn có phòng coi ngó tóc, phòng săn sóc da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân công chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ tiện ích giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là đơn vị công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp nhân viên làm việc hiệu quả như phòng họp đa dụng cụ, hệ thống thư viện điện tử đương đại, máy tính xách tay có thể truy nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích viên chức chính trực nêu quan điểm, đàm luận trực tiếp với nhau. Mọi tiện thể ích trong văn phòng như thường gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của cơ quan được áp dụng đồng đều cho tất cả nhân sự. Đơn vị còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của viên chức chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả nhân sự, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc đồng đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà công ty đang đeo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên luôn thân thiện và yên ấm. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển ý thức đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, ảnh hưởng nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng vững bền của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Hiện giờ mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, găng tay tâm thần hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày một "mỡ màu" vì ngồi liên tục hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Cho nên doanh nghiệp Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm nom sức khỏe cho nhân viên.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự bao tay. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho viên chức được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để bảo đảm sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Doanh nghiệp cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và khai triển văn hóa công ty được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi nhân sự. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để nhân viên có thể coi ngó và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì đầu tiên bản thân từng nhân sự phải được coi ngó, quan hoài, lắng tai san sẻ từ các cấp lãnh đạo trong tổ chức một cách tốt nhất và thực tình nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc nhân viên hay Trưởng phòng Tuyển dụng của công ty sẽ đi khắp 63 tỉnh thành để trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân sự có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự say mê học hỏi, cố gắng và nhiệt huyết của mọi người được tăng cường, luôn phấn đấu để hoàn tất mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng thông qua thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi luận bàn về phát triển công tác giữa quản trị và viên chức được khuyến khích thực hành xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, hàng ngũ viên chức AIA được tạo điều kiện để tham dự các lớp huấn luyện về kỹ năng và đàm luận về nguyện vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo công ty tin rằng nhân viên chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công tác và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của doanh nghiệp và kiêu hãnh là một phần của đơn vị. Hao hao như vậy, một cơ quan, nếu có thể đồng hành với viên chức trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Tổ chức còn thực hành chương trình offline CEO Coffee Chat với mục đích lắng tai các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân viên. Các buổi trò chuyện được thực hành với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân sự mới và nhóm quản lý cấp trung là đội ngũ kế thừa của tổ chức. Điểm nổi bật ở chương trình là việc nhân sự đóng góp sáng kiến có thể được tổng giám đốc tiến cử làm quản trị dự án để triển khai ý tưởng của mình. Ưng chuẩn kênh bàn thảo này, nhân sự thật sự thấy mình được trao quyền để thực hành máu nóng, góp phần quan trọng trong sự phát triển của tổ chức.

Lần đầu tổ tông chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi trội trong quản lý viên chức do báo lao động & Xã hội cùng tổ chức Talentnet phối hợp doanh nghiệp, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng thẩm định gồm các CEO, chuyên gia nhân sự uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

Xử trí khi doanh nghiệp đóng thiếu hệ số bảo hiểm của người cần lao

Tôi làm việc tại cơ quan quốc gia (4/2009 đến 11/2014) thì bị sa thải vì vi phạm quy chế. Nhưng tới nay hết tháng 1 năm 2015 doanh nghiệp vẫn chưa trả sổ bảo hiểm để tôi làm thủ tục được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Thời gian từ năm 2009 tới 2013 tôi đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84. Từ tháng 11/2013 tôi nâng hệ số lên thành 2,99 xí nghiệp vẫn trừ lương của tôi đóng bảo hiểm theo hệ số là 2,99. Nhưng vừa qua tôi có nghe được thông tin là xí nghiệp vẫn đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84 cho tôi như vậy là tôi bị đóng thiếu hệ số 1 năm. Tôi phải làm như thế nào trong trường hợp như thế này, tôi vẫn giao thông với phòng viên chức liên tục nhưng vẫn chưa được trả sổ. Liệu để lâu quá tôi có bị mất lợi quyền hưởng bảo hiểm thất nghiệp không?



trạng sư tham vấn:

Về việc trả sổ Bảo hiểm xã hội

Khoản 3 Điều 47 Bộ luật lao động 2012 quy định: “3. Người sử dụng lao động có bổn phận hoàn thành thủ tục xác nhận và trả lại sổ Bảo hiểm xã hội và những giấy tờ khác mà người sử dụng cần lao đã giữ lại của người cần lao.”

Như vậy, bạn có quyền được nhận lại sổ BHXH sau khi không còn làm việc. Trường hợp chưa nhận được sổ BHXH, bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ để được giải quyết

Về trợ cấp thất nghiệp

Khoản 1 Điều 46 Luật Việc làm 2013 quy định: “Điều 46. Hưởng trợ cấp thất nghiệp

1. Trong thời hạn 03 tháng, kể từ ngày kết thúc hợp đồng cần lao hoặc hợp đồng làm việc, người cần lao nộp hồ sơ hưởng trợ cấp thất nghiệp tại trọng tâm dịch vụ việc làm do công ty quản lý nhà nước về việc làm thành lập.”

Do vậy, thời hạn để bạn đăng ký thất nghiệp là 3 tháng kể từ ngày có quyết định kết thúc HĐLĐ.

Trường hợp quá thời hạn đăng ký thất nghiệp nên chưa được nhận trợ cấp thất nghiệp thì khoảng thời kì đã tham dự BHTN của bạn được bảo lưu để cộng dồn theo Khoản 1 Điều 45 Luật Việc làm 2013: “1. Thời kì đóng bảo hiểm thất nghiệp để xét hưởng bảo hiểm thất nghiệp là tổng các khoảng thời gian đã đóng bảo hiểm thất nghiệp liên tục hoặc không liên tiếp được cộng dồn từ khi khởi đầu đóng bảo hiểm thất nghiệp cho đến khi người cần lao chấm dứt hợp đồng cần lao hoặc hiệp đồng làm việc theo quy định của pháp luật mà chưa hưởng trợ cấp thất nghiệp.”

Về việc trích lương thuởng đóng BHXH hàng tháng, do thông tin bạn cung cấp không đầy đủ dữ liệu, tài liệu nên luật sư không thể coi xét. Trong trường hợp có căn cứ cho rằng NSDLĐ đóng BHXH sai so với mức lương trích đóng BHXH thì bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ hoặc ưng chuẩn Phòng LĐTBXH để được can thiệp.
Trạng sư Phạm Thị Bích Hảo, cơ quan luật TNHH Đức An, thủ đô

Chủ Nhật, 12 tháng 4, 2015

Xây dựng tự điển năng lực

Tự điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công tác tại công ty, đảm bảo ăn nhập với giá trị chủ chốt, văn hóa và đặc thù thuộc tính công việc.Tùy từng đơn vị sẽ có bộ tự điển năng lực đặc trưng thích hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để tự điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tách công tác
phân tách công tác là việc phân tích các nhân tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan yếu, mức độ khó, những kết quả cấp thiết, những nhân tố tương tác ảnh hưởng đến công việc.
Phân tách công việc là phân tích các nguyên tố:
1. Các bổn phận: công tác ấy cần thông báo từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công tác đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người gánh vác công tác cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? cách thức thực hiện ra sao? yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công tác thế nào?
3. Khuôn khổ tác động: công tác có đề xuất gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có thúc đẩy gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Thuộc tính công việc: công tác đó có đề xuất về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Đề nghị về năng lực: công tác đó cần người có những tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:
1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
phê chuẩn bước phân tích công tác, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công tác trong đơn vị. Tụ họp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cấp thiết của người đảm đương công việc) hay Tiêu chí năng lực mấu chốt. Trong đó:
• kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   đào tạo   hay tự tìm hiểu duyệt sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, tri thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Bởi thế, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều công ty đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hành một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu đoàn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Ngược lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được đoàn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Thành ra, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít đề nghị năng lực hiện thời của chúng ta chỉ châm bẩm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người thích hợp với đề nghị năng lực thì vẫn không đáp ứng được đề xuất công việc.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tương tác của môi trường sống. Thành ra, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó khái niệm và khó kiểm tra. Ngoại giả, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm ăn nhập với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất thích hợp với công tác thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển chóng vánh. Trái lại, người đó dù có tri thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Bởi thế, đề nghị về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan yếu, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.
Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.
2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của tổ chức có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Ngoài ra, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.
3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan yếu của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.
Thí dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí tri thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và đơn vị xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí tri thức “   viên chức   ” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.
Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.
Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.
Thành ra, cần phải xác định thước đo ăn nhập ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng thời đoạn phát triển và mục đích của tổ chức.

Bước 3: coi xét văn hóa và đặc thù của đơn vị
Đây là phần rất quan yếu nhưng lại ít được tổ chức quan hoài nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự vị năng lực của các đơn vị gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng đơn vị và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi kiểm tra năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công tác…
Việc coi xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực thích hợp để chọn và phát triển được những con người thích hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp.
Chả hạn, một số đơn vị đề xuất mọi cá nhân trong tổ chức đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vọng lớn. Hoặc một số tổ chức kinh doanh ngành ẩm thực thì đề nghị nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có tri thức cơ bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong công ty.
Việc tiếp theo và rốt cục là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là khái niệm các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chả hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và nặng nhọc. Cho nên, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet

Tim Cook gửi tâm thư cho viên chức Apple

Sau khi công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân sự một bức thư ca tụng sự phát triển của tổ chức và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân sự Apple.

"Gửi mọi người,

bữa nay chúng ta đã ban bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và ý thức làm việc siêng năng của Anh chị em.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này nhanh chóng trở nên sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn u ám. Và App Store một lần nữa chính là động lực tương tác sự tăng trưởng khái quát.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán đơn giản, an toàn và riêng tư. Cuối tuần này, chúng ta sẽ bắt đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sản xuất. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ngợi ca như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc bàn thảo với nhóm nhân sự ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng tải nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ giải đáp hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể tự hào về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên tổ chức sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Để trở thành CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời

Có một câu chuyện mà khi tư vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.

Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ trả lời: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.

Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất ý hợp tâm đầu, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan yếu của 2 chữ "mục tiêu".

Nếu không có mục tiêu để trở thành CPO, bạn sẽ chẳng thể trở nên được.

Nhưng có mục đích không thì chưa đủ, bạn phải có cách thức và phương tiện để đi đến đích.

Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở thành 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Bữa nay tôi xin chia sẻ nó cùng Anh chị em. Đó là:

1. Bạn phải biết chính xác CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực mấu chốt của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.

Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục đích CPO cấp 3.

Nguyễn Dũng - Quantri.Vn

Ảnh hưởng của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Khái quát

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là cốt tử) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam bây giờ. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cách tân và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và tổ chức tư nhân.

 Những nhà quản lý thực thụ kém là những người không có khả năng nhận ra sự thấp kém của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở thành đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất thúc đẩy dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tương tác dương đến sự thỏa mãn với công việc của viên chức

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân liên quan dương đến sự thỏa mãn với công tác của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình ảnh hưởng ở nước ngoài, để đo lường các nhân tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công tác của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh; bên cạnh đó, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực thụ phản ảnh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực thụ” của các Lãnh đạo công ty. Hiện thực đó được diễn tả cụ thể qua nhận thức/ tri thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số giải pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: cổ vũ khuyến khích là một trong những nhân tố hết sức quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những đề xuất quan yếu nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập trung được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Thành ra, hiểu mình, hiểu người chính là yếu tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao du Lãnh đạo: giả dụ giao du chuyên nghiệp, giao dịch hiện đại là quá trình thảo luận thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao thiệp lãnh đạo có lẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm kiến lập mối quan hệ khắn khít của đơn vị để thực hành tốt nhất sứ mạng của tổ chức.

- Năng lực gây liên quan và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về thực chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây tương tác không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây tác động theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực thụ cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị thực sự, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây liên quan theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trằn Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. È Thị Thùy Trang - giảng sư thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa