Thứ Năm, 20 tháng 11, 2014

10 tuyệt chiêu trong công tác   đào tạo

Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên? Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... &Ldquo;yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để tại đây thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn những   tài liệu   đào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   tìm kiếm   địa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

(Dịch từ Allbusiness)

Muốn trúng tuyển ngân hàng phải xinh như hoa hậu

(VTC News) – Trong quý 3, nhiều ngân hàng chỉ tuyển nam trong khi một số ngân hàng khác lại đặt tiêu chuẩn đẹp 'như hoa hậu' cho ứng cử viên nữ.

Ngân hàng chuộng nam

Trong quý 2, số lượng nhân sự tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Tuy nhiên, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng quảng cáo việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc. Sacombank đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015.

Nhắm thu hút sự quan tâm của ứng cử viên, Sacombank khẳng định luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá đồng thời là yếu tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển bền vững.



Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên ứng viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, ứng viên cần có chiều cao trên 165cm.

Đầu quý 2, ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) gây chú ý khi là ngân hàng có nhu cầu nhân sự lớn nhất. Vietinbank tuyển dụng 381 người cho 80 chi nhánh. Lượng nhân sự này được “hạch toán” trong quý 2.

Tuy nhiên, tại thời điểm này, cơ hội cho các ứng viên không còn nhiều vì đa số các vị trí đều đã hoàn thành các phần thi trong tháng 8. Mới đây, Vietinbank vừa có đăng tuyển mới cho vị trí Chuyên viên Quản lý Tài sản Nợ - Tài sản. Với vị trí này, Vietinbank ghi rõ ưu tiên nam giới.

Cũng tham gia “cuộc đua” tuyển dụng trong quý 3 với hàng loạt vị trí như Giám đốc phòng giao dịch, Phó trưởng phòng Khách hàng, Chuyên viên Hỗ trợ ALCO, Chuyên viên Lưu trữ,… ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển (BIDV) không quá chuộng nam giới như Sacombank.

Tuy nhiên, với vị trí Chuyên viên Pháp lý đối ngoại, BIDV ghi rõ “Ưu tiên nam giới”. Khác với Sacombank, sự ưu tiên của BIDV được đo đếm rõ ràng. Theo đó, điểm trung bình chung các năm học của ứng viên nam chỉ từ 6,5 trở lên. Trong khi đó, ứng viên nữ phải đạt 7,0 trở lên.

Trong đợt tuyển dụng diễn ra đầu tháng 7, Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đăng tin tuyển dụng 1 kỹ sư tin học. Đây là ngành nghề cả nam và nữ đều có thể thành thạo nhưng Vietcombank vẫn ưu tiên nam giới.

Tại chi nhánh Vietcombank Đăklăk, Vietcombak có nhu cầu nhân sự tín dụng. Tuy nhiên, dù có 3 chỉ tiêu nhưng Vietcombank vẫn chỉ tuyển nam.

Nữ cần đẹp như hoa hậu

Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa” làm việc tại ngân hàng. Nhiều ngân hàng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe.

Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu. Trong đợt tuyển dụng quý 3 này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn dù ứng viên ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng.

Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật Công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm trở lên. Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng viên xinh đẹp khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh Đồng Nai, MBB tuyển nhân viên tư vấn sàn, khách hàng doanh nghiệp. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao dịch viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng viên nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Thanh Hà

Thứ Sáu, 14 tháng 11, 2014

Mức lương năm 2014 tăng khoảng 10 %

Đây là kết quả khảo sát lương của 473 công ty với hơn 164.700 nhân viên tại Việt Nam do Mercer - công ty tư vấn nhân sự hàng đầu trên thế giới và đại diện tại Việt Nam (công ty Talentnet) công bố ngày 6/10 tại TPHCM.



Khảo sát lương năm 2014 do Mercer, công ty hàng đầu thế giới về tư vấn nhân sự và đại diện tại Việt Nam, Talentnet đã thu hút 473 công ty tham gia đến từ nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, chủ yếu là ngành công nghệ, hàng tiêu dùng, dược phẩm, hóa chất và sản xuất, thu thập dữ liệu lương thưởng từ hơn 164.794 nhân viên trên khắp Việt Nam.

Kết quả khảo sát này được xem là bảng báo cáo lương, thưởng lớn nhất và chi tiết nhất ở Việt Nam trong vòng 15 năm qua.

Bà Hoa Nguyễn, trưởng bộ phận Khảo sát lương và tư vấn nhân sự theo phương pháp Mercer của Talentnet nhận định: “Với điều kiện kinh doanh không có nhiều thay đổi và lạm phát được dự báo thấp hơn, mức tăng lương năm 2014 (10.4%) là ngang bằng với năm ngoái và được dự báo sẽ duy trì đến năm sau.&Rdquo;

Do không chịu tác động từ các biến động kinh tế nhiều như những ngành khác, Dược phẩm, Hàng tiêu dùng và Hoá chất là ba ngành có tỉ lệ tăng lương cao nhất với mức tăng xấp xỉ 11%.



Ngược lại, ngành dịch vụ tài chính bao gồm bất động sản và ngân hàng có tỉ lệ tăng lương thấp nhất ở mức 8.4% và 8.9%, do nhu cầu thị trường có xu hướng giảm trước điều kiện kinh tế còn nhiều biến động.

Xét theo vị trí công tác, các công việc kỹ sư có mức lương cao nhất so với thị trường, cao hơn 3.5%, liền sau là tài chính, kế toán (cao hơn thị trường 1.2%) và luật (0.7%). Trong khi đó, công việc bán hàng qua điện thoại, và sản xuất có tỷ lệ lương thấp nhất so với thị trường (thấp hơn 16% và 15.8% so với thị trường).

Theo kết quả khảo sát, sự chênh lệch mức chi trả giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài vẫn ở mức cao là 30%. Ngoài ra, sự khác biệt đang dần được nới rộng từ cấp chuyên viên đến cấp quản lý và Ban Giám Đốc.

Các doanh nghiệp trong nước thường chi trả mức thưởng cao hơn các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện tại, để thu hút nhân tài, doanh nghiệp trong nước sẵn lòng chi trả vượt quá khoảng lương cho vài vị trí chủ chố hoặc cấp cao.

&Ldquo;Tuy nhiên, sẽ mất một vài năm nữa để mức chi trả ở các doanh nghiệp lớn trong nước theo kịp với các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện tại, để thu hút, khuyến khích và giữ chân các nhân viên tài năng, doanh nghiệp trong nước thường sử dụng các ưu đãi như cấp cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu…” – Bà Hoa cho biết.



Xét thêm về các khoản thưởng, ngành ngân hàng và dầu khí có mức thưởng cao nhất tương ứng 22,7% và 17,7%, trong đó, các doanh nghiệp trong nước vẫn chi trả cao hơn doanh nghiệp nước ngoài.

Ngành thương mại và công nghệ là hai ngành có mức thưởng thấp nhất so với thị trường. Ban Giám Đốc và cấp quản lý có mức thưởng cao nhất thị trường, nhưng không khác biệt so với năm ngoái.

Theo khảo sát lương, thưởng và phúc lợi 2014, các gói phúc lợi cho nhân viên vẫn khá tương đồng như năm ngoái. Nếu bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế cá nhân (ngoại trú và nội trú) được dùng phổ biến ở các cấp, các phúc lợi khác như bảo hiểm nhân thọ và xe hơi được dùng để thu hút và giữ chân nhân tài ở cấp quản trị.

Nhìn chung, tỷ lệ nghỉ việc năm 2013 ở các ngành giảm từ 2-3% so với năm 2012. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc năm 2013 đạt mức thấp nhất trong 5 năm qua với 12,2% ở các doanh nghiệp nước ngoài.

Ngành Dược phẩm, Hàng tiêu dùng và Bảo hiểm chứng kiến tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, xảy ra do sự khan hiếm nhân lực giỏi. Ngoài ra, tỷ lệ này ở các doanh nghiệp nước ngoài thấp hơn so với các doanh nghiệp trong nước (12,2% và 17,1%).



Trưởng phòng kinh doanh, chuyên viên bán hàng và trưởng phòng tiếp thị vẫn là nhóm 3 công việc hot, được các công ty săn đón tuyển dụng và giữ chân nhiều năm qua.

Trong nghững năm kinh tế khó khăn, vị trí quản lý bán hàng càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp hơn so với vị trí tiếp thị vì nguồn doanh thu trực tiếp mang về cho doanh nghiệp.

Số lượng các doanh nghiệp trong nước tham gia khảo sát năm nay tăng so với năm ngoái chứng tỏ rằng các doanh nghiệp ngày càng xem xét hệ thống lương thưởng một cách khá nghiêm túc. Các doanh nghiệp đều mong muốn cải thiện và kiểm soát quỹ lương thưởng hiệu quả hơn.

Để nắm rõ độ cạnh tranh của mức lương, thưởng và trợ cấp của doanh nghiệp so với toàn thị trường, các doanh nghiệp sẵn sàng tham gia khảo sát và chi tiền cho báo cáo lương thưởng, từ đó giúp đưa ra các quyết định.

Tham gia khảo sát cũng giúp các doanh nghiệp kiểm soát, phân bổ quỹ lương tốt hơn để khuyến kích được nhân viên. Khảo sát lương cũng là một nguồn tham khảo uy tín khi các doanh nghiệp muốn linh hoạt chính sách chi trả để thu hút và giữ chân nhân tài.

Phan Minh

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

(VietQ.Vn) - Hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của nhân viên luôn là trăn trở của các chủ doanh nghiệp.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn tìm tòi cách để tạo động lực khích lệ nhân viên làm việc nhiệt tình. Mặt khác, nhân viên luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số tiền lương hàng tháng vẫn thế. Suy nghĩ trái ngược nhau khiến cho ông chủ và nhân viên khó có được tiếng nói chung trong công việc.

Với những công việc diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tục khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm tư, nguyện vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ tiêu cực đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm năng suất làm việc.

Môi trường doanh nghiệp ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp động viên nhân viên là rất quan trọng. Nếu như nhân viên được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ dường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo dựng được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự động viên nếu quả thực bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc chăm chỉ hơn một chút.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên nhân giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: Nếu như họ cống hiến và không thấy tương lai thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.

Giải pháp trước mắt tăng động lực cho nhân viên

Tiền lương: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Tuy vậy mặt trái của việc khích lệ bằng tiền bạc đó là không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho nhân viên: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ganh đua quá cá nhân thì mỗi nhân tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Khích lệ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “Công việc đã được hoàn thành tốt”. Chúng cần thiết cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các nhân viên và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Chủ Nhật, 9 tháng 11, 2014

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

  Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
  Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
  Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
  Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

  Phong cách độc đoán
  Phong cách dân chủ
  Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

  Nhân viên ít thích lãnh đạo.
  Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
  Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

  Nhân viên thích lãnh đạo hơn
  Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
  Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

  NV ít thích lãnh đạo.
  Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
  Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công tác

  Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
  Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
  Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

  Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
  Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
  Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

  Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
  Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

  Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
  Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
  Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

  Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
  Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

  Những người ưa chống đối
  Không có tính tự chủ.
  Thiếu nghị lực
  Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

  Những người có tính thần hợp tác.
  Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

  Những người không thích giao thiệp.
  Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

  Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
  Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
  Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 Bất đồng trong tập thể:

  Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

  Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
  Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

St

Nhân viên nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - Hiện nay trong hầu hết các lĩnh vực, nhân viên thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân viên nữ.

Hiện nay, cuộc đấu tranh của phụ nữ nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối mặt với ít nhất một trở ngại mang tính cá nhân: Hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi công ty nghiên cứu tư vấn quản lý Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 nhân viên muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người trưởng thành sống ở Mỹ, và cho thấy có thể nhân viên nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn nhân viên nam. Gallup cho biết có đến 39% phụ nữ thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân viên nữ chưa bao giờ ưa thích một sếp nữ.

Việc nhiều phụ nữ thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được dẫn chứng bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong cuốn sách Lean In của nữ giám đốc điều hành Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy phụ nữ không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hiện với 142 viên chức luật cao cấp, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hầu hết các công ty luật, hầu hết những người nắm quyền lực là nam giới và phụ nữ chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời gian của mình vào việc quản lý cấp cao trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, pháp luật.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm thấy họ bị một người phụ nữ khác làm hại ít nhất một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, phụ nữ làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều căng thẳng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến phụ nữ có thể tự đề phòng và không hướng dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những phụ nữ ở cấp bậc cao giúp thúc đẩy sự nghiệp của những nhân viên nữ khác lại thường nhận được nhiều đánh giá tiêu cực hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân viên cũng tham gia vào các vị trí cao. Mặc dù vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang thay đổi thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt