Thứ Sáu, 19 tháng 9, 2014

Phát triển nhân tài và nỗi băn khoăn của các Giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đây là nỗi băn khoăn đến từ rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (theo chuẩn của quốc tế là nhỏ và siêu nhỏ), và tôi thấy băn khoăn đó là hoàn toàn hợp lý, bản thân tôi khi trải qua giai đoạn đầu tiên của việc người khởi nghiệp cũng thường xuyên nhức đầu với câu hỏi này. Qua 4 năm tích cực đi hỏi các chuyên gia, học những đồng nghiệp ở nước ngoài, đồng thời ứng dụng thực tế, thì tôi đã tìm ra được một phần lời giải mà tôi chia sẻ với cộng đồng sắp tới đây.

  Trước khi giải quyết một vấn đề, hãy tìm hiểu rõ nguyên nhân vì sao lại có vấn đề đó. Vì sao nhân viên giỏi lại bỏ công ty ra làm riêng, thậm chí có thể trở thành đối thủ cạnh tranh? Tôi tìm ra được các nguyên nhân sau đây:

  1. Mô hình One-man-show – Hoạt động của công ty quá đơn giản – chỉ cần 1 người chính: điều này đặc biệt đúng với các công ty dịch vụ mới ra đời. Cung cấp thiết bị văn phòng, dịch vụ in ấn, bạn chỉ cần liên hệ với nhà sản xuất, sau đó đi   tìm kiếm   khách hang, rõ ràng bán hàng khó hơn rất nhiều và đóng góp phần lớn vào sự thành công của công ty. Rõ ràng nhân viên bán hàng của bạn sẽ là người có khả năng ra đi nhiều nhất và trở thành đối thủ của bạn.

  2. Tham công tiếc việc: Rất nhiều giám đốc có gắng nắm hết hoạt động kinh doanh của công ty, bởi vì họ tham công tiếc việc, hoặc họ sợ nhân viên sau khi nắm bắt hết bí mật kinh doanh sẽ bỏ ra đi. Điều này lại càng khiến mô hình công ty trở thành mô hình “one-man-show”. Các công ty one-man-show luôn có xu hướng đơn giản hóa quy trình – công việc, để dễ thực hiện và quản lý. Càng dễ thực hiện, họ càng dễ có them đối thủ, đặc biệt là chính nhân viên cũ của công ty.

  3. Sự thiếu hiểu biết về công việc “làm chủ”: Rất nhiều người mong ước lập công ty riêng bởi vì họ tin rằng như vậy là “ngồi mát ăn bát vàng”. Nếu bạn đi phỏng vấn các chủ doanh nghiệp mới thành lập, bạn sẽ thấy điều này là sai lầm hoàn toàn. Các ông chủ của công ty khởi nghiệp mới thành lập thường làm việc nhiều hơn, căng thẳng hơn, mà   lương   ít hơn các đồng nghiệp của họ trong công ty lớn. Rất nhiều nhân viên không biết được điều này nên luôn sẵn sang nghỉ việc để thử “mộng làm chủ”.

  4.Chế độ đãi ngộ kém (về tổ chức): chế độ càng không tốt, nhân viên càng bị thôi thúc nghỉ việc.

  Một khi đã xác định nguyên nhân của vấn đề, việc định hướng cách sử lý trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Rõ ràng chúng ta cần làm 2 thứ: (1) Nâng cao trình độ hoạt động của công ty, và (2) nâng cao chế độ đãi ngộ.

Nâng cao trình độ công ty
  Việc nâng cao trình độ hoạt động của công ty khác với phức tạp hoạt động. Khi nâng cao trình độ hoạt động, công ty bạn phải cung cấp nhiều sản phẩm hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn… Còn việc phức tạp hóa hoạt động là việc làm các hoạt động vốn đơn giản trở nên phức tạp, khi đó hệu quả hoat động của công ty sẽ đi xuống.
  Để nâng cao trình độ hoạt động của công ty, bạn phải chia nhỏ các công việc cho nhân viên, và để họ tự cải tiến. Bạn có thể chia nhỏ theo mô hình sau đây:

Tìm kiếm khách hàng => Bán hàng = > Sản xuất => Giao sản phẩm => CS khách hàng

Lưu ý: đừng giao tất cả công việc cho một nhân viên tài giỏi, vì ho sẽ nghỉ việc và trở thành đối thủ của bạn. Cũng đừng giao tất cả công việc cho 1 nhân viên bình thường, vì họ sẽ kông làm được. Hãy chia việc lớn thành từng việc nhỏ, và giao cho nhiều nhân viên bình thường thông qua các dự án nhỏ phù hợp với năng lực của họ. Làm việc qua dự án sẽ giúp nhân viên tự tin hơn và trút bỏ gánh nặng tự áp lực công việc mới.
  Ví dụ:
  - Thay vì để nhân viên làm trưởng phòng   nhân sự   , hãy giao cho họ 1 project xây dựng lại quỹ phúc lợi của nhân viên
  - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng sản xuất, hãy để họ quản lý 1 project   đào tạo   2 dựng sản phẩm nào đó
  - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng bán hàng, hãy cho họ 1 project đào tạo 2 nhân viên hiện tại của công ty
  Chia công việc thành những phần đủ nhỏ để ủy thác, đó chính là bí quyết thành công của các nhà quản lý giỏi. Ủy thác thành công là bí quyết của các công ty giỏi để nhanh chóng vượt lên tầm cao hơn.

Nâng cao chế độ đãi ngộ:
  Chế độ đãi ngộ không chỉ là hệ thống lương, thưởng, mà còn nhiều thức khác, từ vô hữu hình đến vô hình, từ những thứ lớn lao như văn hóa doanh nghiệp đến những thứ nhỏ nhặt như bàn ghế cho nhân viên. Nhân viên càng được thoải mái, họ càng không muốn phải khởi nghiệp. Để xây dựng được chế độ đãi ngộ tốt, bận cần:
  - Chịu trích một phần lợi nhuận ra để đầu tư vào quỹ phúc lợi
  - Tham khảo những người có kinh nghiệm để việc sử dụng quỹ phúc lợi được hiệu quả

Lưu ý: bạn có thể có quỹ phúc lợi dồi dào nếu việc tổ chức công việc trong phận nâng cao trình độ công ty được thực hiện tốt.

Tổng kết:
  Nếu trên thị trường, 1 người làm được 1 sản phẩm, thì theo lẽ thường, 2 người riêng biệt sẽ làm được 2 sản phẩm. Nếu công ty bạn tổ chức hoạt động hiệu quả để 2 người làm ra được 4 sản phẩm (chứ không phải 2 sản phẩm), và bạn lấy 1 sản phẩm dôi ra chia cho nhân viên thì khi đó nhân viên họ sẽ có thu nhập tương đương 2 sản phẩm, tốt hơn việc họ tự làm 1 mình. Mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ bạn tổ chức công ty hoạt động hiệu quả thế nào.


Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Lý Xuân Nam
Giám đốc công ty CP Giải Pháp Tinh Hoa

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

0 nhận xét :

Đăng nhận xét