Thứ Sáu, 1 tháng 8, 2014

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Giám Đốc Tài Năng - Nghề mới lắm chông gai

Chức danh Chief Talent Officer liên quan đến trách nhiệm phát triển nhân tài trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Anh ta phải có nhiệm vụ tổ chức sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở thành một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai nhân tài nào là cần thiết cho doanh nghiệp đồng thời tổ chức việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều công ty rất cần chức danh này. Đương nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản lý cao cấp trong doanh nghiệp, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với Ban giám đốc công ty.

Cuộc chiến giành nhân tài là một cuộc chiến mang tính toàn cầu. Có thể ngày hôm nay, các ông chủ doanh nghiệp chưa thực sự dám tin rằng mình sẽ mãi mãi tồn tại trên thị trường, song những cộng sự tốt nhất của họ thì vẫn luôn sát cánh bên cạnh họ.

Cần phải nhìn thẳng vào vấn đề, rằng các doanh nghiệp cần phải tự hòan thiện nhiều thứ để có thể thu hút và giữ chân người giỏi. Doanh nghiệp phải xác định rõ rằng, họ có thể đưa ra những đề nghị gì đối với nhân viên - công việc, môi trường làm việc, phong cách quản lý...Sau đó, họ cần phải áp dụng các lợi thế này để tạo ra sản phẩm và bán ra thị trường để từ đó có được những cá nhân phù hợp, gắn bó với doanh nghiệp.

Nếu như lãnh đạo công ty không thật sự tin tưởng vào giá trị, tầm quan trọng của nhân tài trong công việc kinh doanh của mình, doanh nghiệp chỉ có thể đạt được một kết quả nào đó nhất định mà thôi. Nếu một vị giám đốc công ty vẫn chưa nói ra được câu: «Chúng tôi cần những nhân viên giỏi và tài năng để cùng vận hành doanh nghiệp. Vậy chúng tôi phải làm gì?», thì chắc chắn một điều rằng, doanh nghiệp đó vẫn chưa thể có kết quả kinh doanh khả quan được. Nếu thật sự muốn thu hút và giữ chân nhân tài, bạn cần phải quay lại với những gì mình đề nghị: công việc, lời mời gọi, thách thức nhân viên bộc lộ khả năng, cơ hội hòan thiện kỹ năng, môi trường làm việc tốt, tính đồng đội.

Chức danh Chief Talent Officer liên quan đến trách nhiệm phát triển nhân tài trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Anh ta phải có nhiệm vụ tổ chức sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở thành một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai nhân tài nào là cần thiết cho doanh nghiệp đồng thời tổ chức việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều công ty rất cần chức danh này. Đương nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản lý cao cấp trong doanh nghiệp, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với Ban giám đốc công ty.

Ứng viên mà bạn tuyển vào có muốn thực hiện công việc cụ thể A,B,C,D hay không? Rất nhiều doanh nghiệp đã vấp phải vấn đề trớ trêu là, nhân viên của họ có khả năng nhất định nào đó và hiểu rõ họ cần phải làm gì và thậm chí là có thể thực hiện tốt. Tuy nhiên, họ lại không muốn làm bởi trên thực tế, họ lại thích làm việc khác. Đây là một thực tế thường xảy ra tại nhiều doanh nghiệp. Bởi vậy, khi   tuyển dụng     nhân sự   , bạn cần chọn những cá nhân biết việc, hiểu việc và muốn thực hiện công việc mà bạn giao phó cho họ.

Sai lầm đầu tiên - đó là việc cho rằng, tiền bạc sẽ giải quyết được tất cả. Nghĩa là, doanh nghiệp thường cho rằng, việc quan trọng nhất cần làm, ấy là trả   lương   cao hơn cho những người có khả năng thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Nếu chỉ dừng lại ở chuyện tiền bạc, bạn sẽ khó lòng mà giữ được nhân viên giỏi của mình trước những tay thợ săn sành sỏi. Các công ty đối thủ sẽ dễ dàng "câu" người của bạn. Bởi vậy, cần phải quan tâm hơn nữa đến môi trường làm việc, chế độ   đào tạo   , huấn luyện, khả năng thăng tiến của nhân viên. Các công ty không hiểu được một điều rằng, các nhân viên của họ rất giống nhau nhưng đồng thời cũng rất khác nhau. Nếu muốn thu hút và giữ chân người giỏi , đừng nên trả lương theo chế độ bình quân chủ nghĩa. Bởi vậy, nên nói chuyện với từng người để hiểu điều gì là quan trọng đối với mỗi một người trong số họ. Chính vì thế mà các nhà quản lý có thể tạo điều kiện để nhân viên của mình đạt được những kết quả tốt nhất theo sở trường của mình.

Google là một công ty tên tuổi với nhiều kết quả kỳ diệu, thậm chí ngay cả cái tên của nó thôi cũng đã được coi như là một động từ. Google tạo ra sản phẩm tuyệt hảo với giá trị gia tăng cho người sử dụng. Google hiểu được mình đang đem lại cho nhân viên cái gì và rồi cùng họ tạo dựng thương hiệu. Công ty này rất chú trọng đến những chi tiết, cho dù là rất nhỏ, đóng vai trò quan trọng đối với bản thân người nhân viên và biến những chi tiết này thành một phần trong chế độ đãi ngộ.

Quantri.Vn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét