Thứ Ba, 12 tháng 8, 2014

Dụng nhân như dụng mộc

(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công việc xoay quanh điểm mạnh, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải đánh giá đúng năng lực của nhân viên, phân biệt được cái gì có thể được   đào tạo   , cái gì không thể đào tạo được.

Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng tương xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.

Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài quản lý dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ tương tự nhưng thực chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tiễn này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: Tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? Tại sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?...

Vì vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   nhân sự  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, đánh giá thật kỹ, xem họ có tài năng để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở nên thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.

Chúng ta bị kích thích bởi đồng tiền bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì vậy, sẽ dễ hơn cho các nhà quản lý trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.

Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những nhân viên có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng nhiều tiền. Tuy nhiên, thực tế phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.

Nhưng một vị trí thể hiện xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý bình thường. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ánh sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Tại công ty Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tư vấn tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.

Điều này có nghĩa là nếu bạn là chuyên gia tư vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn phải đối mặt với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản lý thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.

Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản lý, lương khởi điểm 25.000USD một năm.

Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, nhân viên xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).

Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số nhân viên. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “Tại sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách vội vã như thế?”.

Mọi nhân viên phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu trả lời sẽ trung thực và chính xác hơn. Tránh được tình trạng ganh đua, chà đạp, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm mạnh nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho doanh nghiệp sẽ lớn hơn.

Một số công ty lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sản xuất dụng cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân viên bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản lý chỉ là 200.000 USD một năm. Tại sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản lý. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.

Quantri.Vn

Lý thuyết về nhu cầu: thứ bậc của maslow, ERG, nhu cầu con người, thuyết 02 nhân tố

1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory)
Tác giả: Abraham Maslow

- Nhu cầu bậc thấp:
+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)
+ Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
+ Nhu cầu xã hội (Social Needs)
- Nhu cầu bậc cao:
+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs)

-> Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat
-> Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định
-> Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging)
-> Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)
-> Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)

Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

- Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một cách chính xác
- Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý
- Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn
- Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như Nhật, Hy lạp
- Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là Mexico và Pakistan

2. Lý thuyết ERG
Tác giả: Clayton Alderfer

- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs)
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)

-> Nhu cầu tồn tại: Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
-> Nhu cầu giao tiếp: Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người
-> Nhu cầu tăng trưởng: Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân

Các nội dung của lý thuyết ERG

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên

Nhận xét lý thuyết ERG

- Các bằng chứng nghiên cứu đã hổ trợ lý thuyết ERG
- Hiệu ứng frustration-regression dường như có đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự động viên
- Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên   tìm kiếm   mức   lương   cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

3. Acquired (giành được) Needs Theory
Tác giả: David I. McClelland (1940)

- Sử dụng TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người
- TAT yêu cầu con người xem các bức tranh và viết ra các câu chuyện về những gì họ nhìn thấy
- McClelland đưa ra các bức hình

- Bức hình đưa ra: Một người đàn ông đang ngồi và quan sát các bức tranh gia đình trên bàn làm việc của ông ta
+ Người thứ nhất viết: Một kỹ sư đã đang mơ mộng về tương lai của gia đình
+ Người thứ hai viết: Một kỹ sư đang tìm kiếm một ý tưởng cho sự cải tiến thiết bị từ những kinh nghiệm đã được làm trong gia đình anh ta
+ Người thứ ba viết: Một kỹ sư đã đang làm việc chăm chú trên một vấn đề mà dường như anh ta chắc rằng giải quyết được bởi vì sự tư tin của anh ta

- McClelland tìm ra 3 nhu cầu quan trọng:
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement)
+ Nhu cầu khẳng định (Need for affiliation)
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power)

- Các nghiên cứu khác đã chỉ ra: Có sự khác biệt văn hóa trong nhu cầu của con người:
+ Người Mỹ -Anh thiên về nhu cầu thành đạt cao
+ Khi một nhà quản lý có nhu cầu làm việc với những người khác văn hóa, anh ta cần phải tự điều chỉnh để nhìn thấy rằng nhu cầu cho sự thành đạt là hoàn toàn khác nhau giữa người này và người khác

4. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)
Tác giả: Frederick Herzberg

- Hỏi trực tiếp 2 câu hỏi sau:
+ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng về công việc của bạn?
+ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy tồi tệ về công việc của bạn?
=> Sau khi phân tích gần 4000 câu trả lời từ các kỹ sư và nhà khoa học, đề xuất mô hình 2 nhân tố

- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng trong việc làm.
+ Chính sách của tổ chức
+ Sự giám sát trong công việc
+ Các điều kiện làm việc
+ Lương
+ Quan hệ với đồng nghiệp
+ Quan hệ với thuộc cấp

- Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm.
+ Đạt kết quả (achievement)
+ Sự thừa nhận (recognition)
+ Tự làm (work itself)
+ Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ/thăng cấp (advancement)
+ Sự tăng trưởng (growth)

Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory)

- Ở Newzeland, chất lượng của giám sát và quan hệ tương hỗ liên kết nhau để cải thiện sự hài lòng trong công việc và không chỉ ñơn giản là giảm sự không hài lòng
- Các hygiene factor lại được đề cập một cách thường xuyên như là tác nhân làm cho hài lòng hơn ở các quốc gia như Panama, Châu mỹ latin hơn là tại USA
- Ngược lại các bằng chứng nghiên cứu từ Finland lại thiên về xác nhận lý thuyết Hezberg
- Hezberg đã phát biểu: If you want people to do a good job, give them a good job to do
- Mẫu gốc (original sample) của các nhà khoa học và kỹ sư có lẽ không đại diện cho tập hợp đang khảo sát
- Lý thuyết này không đề cập (does not account) đến các sự khác biệt cá nhân
- Lý thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên

Nguồn CEOVN

0 nhận xét :

Đăng nhận xét