Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Chọn người được lòng hay được việc?

Trưởng phòng kinh doanh đột ngột thôi việc. Là tổng giám đốc, tôi phải chọn gấp 1 phó phòng thay thế trong tháng 11. Nhưng biết chọn ai trong 2 phó phòng tại chức: Một người nhà thiết với tôi nhưng năng lực vừa phải, một người không thân thiện nhưng năng lực vững?

Phòng kinh doanh vừa có xáo trộn viên chức. Trưởng phòng chuyển sang một cơ quan Hàn Quốc làm việc từ tháng 11. Vị trí đang để ngỏ, tôi phải mau chóng bổ sung trong tháng để đáp ứng nhịp kinh độ doanh cuối năm.

Trong các ứng cử viên, 2 phó phòng đương nhiệm được tôi cân nhắc.

Phó phòng Minh - vốn là người chiếm được cảm tình của tôi. Ngoài công tác, Minh thường dành nhiều thời gian gần gụi với tôi trong những dịp liên hoan, tiếp khách hoặc cùng chơi thể thao. Chúng tôi có thể dễ dàng chia sẻ quan điểm với nhau về cuộc sống và công tác.

Minh khá chu đáo quan tâm tới gia đình tôi. Ngày lễ, Tết anh thường tới thăm và có quà tặng. DịpTrung thu vừa qua, Minh cũng tới nhà tặng quà cho con và vợ tôi.

Trong buổi họp hay giữa đám đông, Minh đều bảo vệ ý kiến của tôi và luôn tạo thời cơ để tôi nổi bật.

Tôi không cho rằng Minh là người nịnh bợ. Đơn giản chỉ là sự hòa hợp tính cách và kỹ năng ứng xử xã hội tốt của Minh.

Năng lực trong công việc của Minh ở mức nhàng nhàng. Nhưng tôi thấy thoải mái khi gần Minh.

Ứng viên thứ 2 là Thảo. Anh này về làm việc ở đơn vị hơn 3 năm. Thảo có nhiều thành tích về nghiệp vụ. Mảng đảm nhận, Thảo đảm đang với hiệu quả tốt. Nhiều phần việc của Thảo có tính sáng tạo, thỉnh thoảng kết quả tốt hơn kỳ vọng của lãnh đạo.

Về công tác, Thảo thường có sự hồi đáp với lãnh đạo mỗi khi nhận được yêu cầu, thậm chí có những phản biện sắc bén trong giới hạn của sự tôn trọng. Có khi trong cuộc họp, tôi phải toát mồ hôi để tranh luận mới làm Thảo dường bước.


[IMG]
Thăng chức - tác động lớn tới tâm lý, công việc, thu nhập của đối tượng.

Trong thâm tâm, tôi không hề giận Thảo. Ngược lại, tôi kiểm tra Thảo có trí não và tầm nhìn xa điều phối công tác. Năng lực tư duy và khả năng làm việc độc lập của Thảo khá tốt.

Tuy nhiên, tôi không hiểu nhiều về Thảo. Ngoài mối quan hệ công tác, chúng tôi ít chia sẻ với nhau về cuộc sống riêng tây, sở thích, ước vọng. Điều này cũng có thể do tôi phần nào hơi quan liêu chăng?

Đợt bố tôi ốm và vợ tôi sinh con thứ 2, Thảo cũng chỉ hỏi thăm xã giao ở đơn vị. Trong khi đó, Minh phóng ô tô đi hơn 60 km về quê tôi - Quốc Oai (thủ đô) - để thăm hỏi. Điều này không khỏi làm tôi suy nghĩ.

Nếu so sánh giữa Thảo và Minh. Tôi đánh giá cao Thảo ở năng lực chuyên môn. Còn Minh chiếm ưu thế về tình cảm cá nhân, sự hiểu biết giữa hai chúng tôi.

Nhiều đêm nằm nghĩ về nhân sự tổ chức, tôi thầm ao ước có được một người cấp dưới hội tụ đủ 2 tính cách ưu điểm của Thảo và Minh.

Nếu tôi chọn Minh, có thể tạo ra 1 ê kíp tâm đầu ý hợp. Nhưng chắc chắn Thảo sẽ không phục và có thể cậu ta sẽ rời đi. Doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều công và thời kì để tìm được người cân xứng.

Nếu chọn Thảo, tôi thấy có gì đó khó nói vì tình cảm, sự chăm nom của Minh thời gian qua. Nhưng tôi hiểu năng lực và tính cách của Minh, khả năng anh ra đi sẽ ít trường hợp của Thảo

Tôi vẫn biết, nhân sự luôn là điều liên hệ của một cơ quan, cộng đồng thậm chí là quốc gia. Tổ chức dù có công nghệ, máy móc hiện đại nhưng nhân sự điều hành không tốt thì khó đem lại hiệu quả.

Thời hạn tháng 11 sắp tới, tôi phải ra quyết định chọn ai cho vị trí này?

Chọn người được lòng mình hay người được việc?

Nếu bạn là tôi, bạn sẽ chọn người nào?

Trịnh Văn Hùng
Công ty lểu đểu vì lao động nhảy đầm việc

(VOH) - Sau Tết, nhiều tổ chức (DN) rơi vào tình trạng thiếu hụt cần lao như mọi năm. Thực tiễn này không mới và những lý do cũng dễ lý giải.

Tại Khu công nghiệp Amata, TP.Biên Hòa (Đồng Nai), các bảng treo thông báo tuyển dụng lao động đều đã kín chỗ. Mỗi tổ chức thông tin tuyển dụng từ vài trăm đến vài ngàn lao động. Các DN tuyển dụng số lượng công nhân đông như: đơn vị Pousung tuyển trên 3.000 lao động, đơn vị Hwaseung Vina - Khu công nghiệp Nhơn Trạch cần tuyển 2.000 lao động … Để hút cần lao, nhiều DN còn giới thiệu các chế độ hấp dẫn như: được nhận lương ngay trong quá trình thử việc, mức lương cơ bản sẽ bằng hoặc cao hơn mức lương tối thiểu vùng quy định của quốc gia, thấp nhất 3,6 triệu đồng/tháng; nếu tăng ca sẽ có thu nhập 5-6 triệu đồng/tháng. Ngoại giả, còn hỗ trợ các khoản phụ cấp nhà trọ, xăng xe, cần cù, ăn trưa .. Na ná, tại các KCN - KCX trên địa bàn tỉnh giấc Bình Dương, TPHCM nhiều DN cũng rao tuyển công nhân rầm rộ, với nhiều chế độ ưu đãi nhằm tuyển dụng được đủ nhân công.

Sau Tết, chị è Thị Mỹ Tiên, công nhân khu chế xuất Tân Thuận, đã quay trở lại làm việc. Với chị, điều kiện làm việc và mức lương mà doanh nghiệp đang trả khá lý tưởng. Hàng tháng, hà tằn hà tiện các khoản tiêu pha, chị cũng để dành được khoảng 2 triệu đồng. Ngoại giả, cũng ở doanh nghiệp của chị, nhiều người lao động bỏ việc sau Tết vì phần lớn chưa được ký giao kèo chính thức. Hơn nữa họ bỏ việc vì thấy có những thời cơ việc làm mới.

Theo ông Đặng Văn Giang, Phó Giám đốc đơn vị xây dựng Gia Minh tại TPHCM cho hay, qua Tết thiếu rất nhiều công nhân vì đơn vị chẳng thể tăng lương như đã hứa hẹn. Đầu năm, đơn vị đã họp và quyết định khuyến khích bằng cách thưởng đầu năm ngày ra quân, song song hứa tăng lương cho người cần lao vào quý 2.



Một số cơ quan còn vấp phải khó khăn khác là tuy số lượng cần lao cần tuyển nhiều nhưng để tìm được người tìm việc phù hợp cho từng vị trí không phải dễ. Ông Nguyễn Như Khuê, giám đốc điều hành Cty TNHH RKW LOTUS san sẻ, sau Tết tổ chức lo lắng nhất vì đây là thời khắc nhiều cần lao về quê không quay lại. Có DN sau Tết, mất 30% viên chức, đơn vị nào hay thì mất 10%-15%. “Chúng ta phải đổi thay !". Để giữ chân người lao động, bí kíp là sự quan hoài đời sống của từng nhân viên, có sự khích lệ khích lệ kịp thời chứ không hẳn chỉ tăng lương. Phải để cần lao thấy rằng đối với DN họ có mai sau lâu dài.

Lý giải về nguyên do nguồn nhân công thường bất ổn sau Tết, ông trằn Anh Tuấn, Giám đốc trung tâm Dự báo nhu cầu nhân công và thông báo thị trường cần lao TPHCM nhận định, dù DN có nhu cầu tuyển dụng số lượng lớn cần lao nhưng tuyển không được, do nhu cầu tuyển là công nhân các lĩnh vực may mặc, giày da, gỗ, cơ khí tăng cao trong khi thị trường không có cần lao cung ứng. Ngoại giả, các ngành nghề trình độ cao, nhu cầu tuyển cũng rất lớn, lao động đến ứng tuyển rất nhiều nhưng chính yếu là sinh viên mới tốt nghiệp chưa có kinh nghiệm nên cũng không đáp ứng. Phần lớn lao động đến tìm việc phần nhiều tốt nghiệp các ngành kế toán, quản lý kinh doanh, trong khi các ngành kỹ thuật cao hay công nhân có tay nghề lại rất ít

Theo ông Tuấn, sự thiếu hụt cần lao có nhiều lý do. Trước hết là sự chuyển dịch cần lao ở những tháng đầu năm bao giờ cũng xảy ra. Do người cần lao về quê ăn Tết sau đó chưa có điều kiện kịp lên TP. Thứ hai là còn một phòng ban (khoảng 30%) - không phải chỉ lao động phổ biến mà kể cả cần lao có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi - biết rằng vào đầu năm những đơn vị thường cần bổ sung lao động nên thường "nhảy việc" để mong môi trường tốt hơn".

Phương Dung
Vận dụng trả   lương   theo HAY và 3P vào công ty Việt Nam
Quy trình ứng dụng HAY
   - Chuẩn hóa hệ thống chức danh
   - Chuẩn hóa hệ thống miêu tả công tác, giao việc và phân công công việc
   - Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá trị công tác
   - Tiến hành chấm điểm công việc
   - Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
   - tham khảo thị trường cần lao và quyết định mức lương
Khó khăn của DN Việt Nam khi ứng dụng HAY
   - cắt cử công tác thiếu rõ ràng
   - biểu hiện công việc không chi tiết và không chuẩn
   - Tiêu chuẩn công việc và bổ nhậm chưa chuẩn
   - Thường xuyên đổi thay, kiêm nhiệm
   - Chú trọng lương năng suất, thích vận dụng lương cơ bản thấp
Hai tiếp cận vận dụng HAY tại DN Việt Nam
    Tiếp cận 1: Trả lương cơ bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát chừng độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì hiệu suất cần lao cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc ứng dụng HAY rất ăn nhập. Cách tiếp cận này thường thấy ở các công ty nước ngoài. Tiền lương được coi là đầu tư chứ không phải phí
    Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu năng suất cần lao thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương căn bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, chẳng thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là phí tổn.
Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)
Ưu điểm:
   - tổ chức nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người cần lao sẽ chịu thiệt
   - Trả lương cơ bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân sự (thi thoảng doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
   - nhân sự thành cộng tác viên
   - viên chức chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục đích trung và dài hạn, ít lưu ý đến mục tiêu phát triển vững bền
   - quan yếu là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và   đào tạo   bổ dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho viên chức
Một số doanh nghiệp vận dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
   - Thu hút được nguwoif có năng lực
   - động viên làm việc theo nhóm
   - cổ vũ phát triển năng lực cá nhân
   - Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
   - cơ quan rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên
   - Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn thành nhiệm vụ
Khó khăn khi vận dụng 3P
   - Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công việc (lương theo công việc)
   - Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
tỉ dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp……..
Kết luận: Có thể phối hợp HAY và 3P
   - Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
   - Bổ sung cơ chế lương lậu theo p3 (performance)
   - Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)
Kỷ yếu Ngày   viên chức   Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Làm thế nào để xây dựng Văn hóa tổ chức?
Trên các dụng cụ truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một đơn vị, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa cơ quan. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ``Văn hóa tổ chức`` không? Cách xây dựng văn hóa cơ quan thế nào? Sau đây là bài viết của ông trần Thanh Hải, một doanh gia đang công việc tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam
Bằng thực tại đi làm việc hơn mười năm qua ở các cơ quan trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một tổ chức của Đài Loan tại giang sơn của họ, tôi muốn san sẻ với Các bạn: Việc đa số các công ty trẻ của chúng ta, đặc biệt là tổ chức tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho đơn vị mình là cực kỳ hiểm nguy.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, giữ gìn được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể ấm êm đoàn viên và đóng góp hăng hái cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một công ty sẽ chẳng thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí bít tất tay ức chế hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một cơ quan tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc đơn vị là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới viên chức trong công ty. Tôi là viên chức mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của tổ chức.
Ngoài ra rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô tổ chức thay đổi. Trong khi mọi hoạt động thúc đẩy tới kinh doanh của cơ quan được coi trọng thì hoạt động   nhân viên   của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ đơn vị quốc gia đã nghỉ hưu. Điều quan yếu là tác phong nếp nghĩ cách làm của người đảm đang nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Bởi thế lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong công ty.
Lúc này ánh hào quang đãng của "Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc doanh nghiệp không đủ sức lan tỏa tới các viên chức nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng oai nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng phòng ban là có dịp xúc tiếp. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong cơ quan nếu có cũng chỉ dừng lại ở chừng độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của tổ chức quốc gia. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong đơn vị là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân sự. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ hợp thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp ý thức viên chức trong cơ quan nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một đôi sự đề bạt những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên khôn cùng chán nản.
Tuổi đời chưa chín chắn, đam mê muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định đi khỏi đơn vị sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến hiện thời tuồng như tại cơ quan cũ của tôi (mà thật tâm tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại doanh nghiệp của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù đơn vị đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung loanh quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngờ ngạc.
Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã rời đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện thể để gặp lại, chuyện trò chính trực với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin thôi việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc chuyện trò ngắn với người cáng đáng trực tiếp sau khi tôi đã yêu cầu thôi việc trước một tháng bàn giao công tác, thu hồi công nợ và tự công ty một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời cơ quan với tâm cảnh trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa tổ chức.
Rời đơn vị C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại thủ đô. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời khắc đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa cơ quan. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người đảm nhiệm vấn đề nhân viên, kiêm thêm một đôi công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò đàm đạo với nhân viên về công tác, san sớt kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.
Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và tích cực làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cách tân, kể cả thắt chặt tiêu pha. Hiện thời, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.
Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (hẳn nhiên có tham khảo quan điểm của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông mong khi còn là một nhân sự.
Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã kiểm tra nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và nhân cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề nhân cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan yếu là anh ta lớn lên trong môi trường nào và đoàn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một tổ chức cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được   tập huấn   căn bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của công ty. Có những nhân viên đã khước từ những công việc với mức   lương   cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời kì dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại cơ quan cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người thân, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm tổ chức. Đương nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ nâng cao trợ giúp người lãnh đạo mới của cơ quan – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của đơn vị.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số viên chức theo tôi là có triển vẳng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường tổ chức, khi đã nghỉ việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới cơ quan cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Thú thực với Anh chị em, hai năm làm sếp, tôi đã cảm thông hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!
Vì sao chúng ta chưa có văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?
Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tách một số căn nguyên khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa tổ chức trong các đơn vị tư nhân hiện giờ còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:
1/Văn hóa đơn vị, chẳng thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các đơn vị cũng song song là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Đa số họ rất thiếu kiến thức xã hội. Tinh thần cộng đồng cơ quan của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan hoài tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại hờ hững với hoặc không biết cách mô tả sự quan hoài với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.
Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các viên chức có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công tác. Điều này giảng giải vì sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện thời.
2/ Xã hội chưa quan hoài tới việc tương trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần đông nếu có quan hoài thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các doanh nghiệp quản trị nhà nước quan tâm tới công ty ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?
Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan hoài tới việc hỗ trợ hoạt động của các cơ quan hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành đơn vị kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước độc nhất vô nhị quan hoài là chú gánh vác thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các đơn vị trong nước lại cạnh tranh với nhau quá ác liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân sự của nhau. Điều đó tạo cho người cần lao trong các cơ quan nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.
Các công ty tư nhân của Việt nam hầu như chơi coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người cần lao làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Dù rằng khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở đơn vị cũ. Các công ty quốc gia cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân sự không được giáo dục tốt một tâm lý khinh thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa đơn vị.
Ở Đài Loan, nếu bạn đi ứng tuyển và muốn được xác nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ``Thư tiến cử`` do doanh nghiệp cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn đề nghị các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự quốc gia mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội công nhận.
Tôi đã không thể xin được công nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là tổ chức tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như thường còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ Bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ cơ quan Pretech.
Nếu hệ thống công quyền và các cơ quan của chúng ta coi trọng việc nhận xét giấy tờ cá nhân của các đơn vị tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, tinh thần người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ tiện lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa đơn vị.
3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa tổ chức. Những người vận hành công ty nên được tương trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng tổ chức của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời kì trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Thương ôi, một nền văn hóa tổ chức quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của công ty nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.
4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa công ty. Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thần thế ngoại bang nhưng truyền thống đó nhịn nhường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên tuyên giáo dục để khôi phục lại.
Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng chẳng thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc cơ quan. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy sai lệch trong đầu.
Giang san ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia càng ngày càng hăng hái hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để nâng cao tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết tưởng các doanh nghiệp sở quan và bản thân các công ty nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc Cả nhà thành công.
Theo pailema.Edu.Vn
Giám Đốc tuấn kiệt - Nghề mới lắm hóc búa
Chức danh Chief Talent Officer tác động đến bổn phận phát triển tuấn kiệt trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của tổ chức. Anh ta phải có nhiệm vụ tổ chức sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở nên một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai tài năng nào là cấp thiết cho công ty song song công ty việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều cơ quan rất cần chức danh này. Hẳn nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản trị cấp cao trong đơn vị, có tầm tương tác khăng khăng đối với Ban giám đốc đơn vị.
Cuộc đấu giành tuấn kiệt là một cuộc chiến mang tính toàn cầu. Có thể ngày bữa nay, các ông chủ cơ quan chưa đích thực dám tin rằng mình sẽ mãi mãi tồn tại trên thị trường, song những cộng sự tốt nhất của họ thì vẫn luôn sát cánh bên cạnh họ.
Cần phải nhìn thẳng vào vấn đề, rằng các công ty cần phải tự hòan thiện nhiều thứ để có thể thu hút và giữ chân người giỏi. Đơn vị phải xác định rõ rằng, họ có thể đưa ra những đề xuất gì đối với viên chức - công tác, môi trường làm việc, phong cách quản lý...Sau đó, họ cần phải áp dụng các lợi thế này để tạo ra sản phẩm và bán ra thị trường để từ đó có được những cá nhân thích hợp, gắn bó với cơ quan.
Nếu như lãnh đạo tổ chức không thật sự tin tưởng vào giá trị, tầm quan yếu của nhân tài trong công tác kinh doanh của mình, đơn vị chỉ có thể đạt được một kết quả nào đó nhất định mà thôi. Nếu một vị giám đốc cơ quan vẫn chưa nói ra được câu: «Chúng tôi cần những viên chức giỏi và tài năng để cùng vận hành cơ quan. Vậy chúng tôi phải làm gì?», thì vững chắc một điều rằng, tổ chức đó vẫn chưa thể có kết quả kinh doanh khả quan được. Nếu thật sự muốn thu hút và giữ chân hào kiệt, bạn cần phải quay lại với những gì mình yêu cầu: công tác, lời mời gọi, thách thức viên chức trình bày khả năng, thời cơ hòan thiện kỹ năng, môi trường làm việc tốt, tính đồng đội.
Chức danh Chief Talent Officer thúc đẩy đến bổn phận phát triển người tài trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh của đơn vị. Anh ta phải có nhiệm vụ công ty sao cho việc thu hút và giữ chân người giỏi trở nên một phần của chiến lược kinh doanh chung, phải xác định được lọai anh tài nào là cần thiết cho tổ chức đồng thời công ty việc thu hút và giữ chân người giỏi. Nhiều cơ quan rất cần chức danh này. Tất nhiên, đó phải là những người giữ vị trí quản lý cao cấp trong công ty, có tầm thúc đẩy nhất mực đối với Ban giám đốc công ty.
Người tìm việc mà bạn tuyển vào có muốn thực hành công tác cụ thể A,B,C,D hay không? Rất nhiều cơ quan đã vấp phải vấn đề éo le là, nhân viên của họ có khả năng nhất thiết nào đó và hiểu rõ họ cần phải làm gì và thậm chí là có thể thực hành tốt. Ngoài ra, họ lại không muốn làm bởi trên thực tế, họ lại thích làm việc khác. Đây là một thực tại thường xảy ra tại nhiều cơ quan. Thành ra, khi   tuyển dụng     nhân viên   , bạn cần chọn những cá nhân biết việc, hiểu việc và muốn thực hiện công việc mà bạn phó thác cho họ.
Sai lầm trước nhất - đó là việc cho rằng, tiền bạc sẽ giải quyết được tất cả. Tức thị, doanh nghiệp thường cho rằng, việc quan yếu nhất cần làm, ấy là trả   lương   cao hơn cho những người có khả năng thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Nếu chỉ dừng lại ở chuyện tiền nong, bạn sẽ khó lòng mà giữ được viên chức giỏi của mình trước những tay thợ săn sành sỏi. Các doanh nghiệp đối thủ sẽ dễ dàng "câu" người của bạn. Bởi vậy, cần phải quan tâm hơn nữa đến môi trường làm việc, chế độ   tập huấn   , tập huấn, khả năng thăng tiến của nhân viên. Các cơ quan không hiểu được một điều rằng, các nhân viên của họ rất giống nhau nhưng đồng thời cũng rất khác nhau. Nếu muốn thu hút và giữ chân người giỏi , đừng nên trả lương theo chế độ bình quân chủ nghĩa. Thành thử, nên trò chuyện với từng người để hiểu điều gì là quan trọng đối với mỗi một người trong số họ. Chính bởi vậy mà các nhà quản lý có thể tạo điều kiện để viên chức của mình đạt được những kết quả tốt nhất theo sở trường của mình.
Google là một cơ quan tiếng tăm với nhiều kết quả kỳ diệu, thậm chí ngay cả cái tên của nó thôi cũng đã được coi như là một động từ. Google tạo ra sản phẩm tuyệt hảo với giá trị gia tăng cho người sử dụng. Google hiểu được mình đang đem lại cho nhân viên cái gì và rồi cùng họ tạo lập thương hiệu. Cơ quan này rất chú trọng đến những chi tiết, cho dù là rất nhỏ, đóng vai trò quan yếu đối với bản thân người viên chức và biến những chi tiết này thành một phần trong chế độ đãi ngộ.
Quantri.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

10 câu hỏi cho vị sếp mai sau của bạn

(VnMedia) - Theo Forbes, bạn chẳng thể dành thời gian phỏng vấn quý báu của mình để cố làm hài lòng nhà tuyển dụng. Vậy vấn đề ở đây là gì?



Phỏng vấn việc làm giúp nhà phỏng vấn và người kiếm tìm công việc có thể hiểu rõ hơn về đối tượng khi làm việc cùng với nhau. Thế nhưng từ trước đến nay, trong khoảng thời gian phỏng vấn việc làm phần lớn người tìm kiếm công tác lại dành ra để làm chấp thuậnnhà tuyển dụng mà ít ai nghĩ ra những câu hỏi khám phá nghề nghiệp mai sau của mình.

Mục đích của bạn trong buổi phỏng vấn là phải diễn tả được bản thân, do đó Forbes đã liệt kê 10 câu hỏi bạn có thể hỏi trái lại sếp trong tương tại tại buổi phỏng vấn việc làm. Hãy chọn những câu hỏi bạn thích trong danh sách, nếu họ nhiệt thành trao đổi với bạn một cách trân trọng, bạn có thể đang có vị sếp mai sau của mình.

1. Những vấn đề/ dự án gì mà anh/cô mong muốn nhân viên mới có thể đảm trách và hoàn thành trong vòng 90 ngày kể từ khi bắt đầu công tác – những điều mà anh/ cô có thể kiêu hãnh vì đã tuyển dụng được một viên chức như vậy?

2. Khi bạn đề cập về việc tuyển dụng viên chức cho vị trí này đến phần còn lại của ban lãnh đạo, bạn biểu hiện mục đích của nguyên tắc tuyển dụng như thế nào? Trong số các đề xuất từ thể hiện công tác, điều nào làm nhân viên mới trở thành đặc biệt nhất với bạn ngay lúc này?

3. Trong vài tuần đầu sau khi nhận việc, bạn kỳ vẳng nhân sự mới sẽ tập hợp vào những gì trong 2 – 3 dự án to nhất?

4. Ai sẽ là khách hàng nội bộ và khách hàng mới của nhân viên mới, và mỗi người trong số đó đang kiếm tìm điều gì mà nhân viên mới có thể đáp ứng cho họ?

5. Bạn sẽ thấy điều gì trên con đường sự nghiệp của người này khi trải qua thời gian?

6. Trong năm tới, bộ phận của anh/ chị ưu tiên nhất những gì? Và làm thế nào để viên chức mới có thể giúp bộ phận của anh/ chị hoàn tất các mục đích đó?

7. Tôi không nhạy cảm với các vấn đề về văn hóa công ty và đội nhóm. Nếu anh/ chị đã có ứng viên nội bộ cho vị trí này, nguyên nhân nào anh/ chị lại kiếm tìm thêm các người tìm việc bên ngoài như tôi? Trong trường hợp anh/ chị tuyển ứng viên bên ngoài, anh/ chị muốn thấy nhân sự mới có thể hòa hợp như thế nào với phần còn lại của phòng ban mình cáng đáng?

8. Trong năm đầu tiên, điều gì sẽ trở thành dấu mốc cho viên chức mới, và sau đó, thắng lợi nào trong năm đầu tiên của viên chức mới sẽ khiến anh/ chị ngây bất tỉnh nhân sự vì đã tuyển được họ?

9. Đội ngũ của Các bạn giao du và cộng tác với nhau như thế nào? Nhóm có thường xuyên họp chung và nếu có, việc xếp đặt cấu trúc buổi họp đó sẽ như thế nào? Những kiểu cộng tác nào bạn muốn thấy từ viên chức mới?

10. Anh/ chị đánh giá viên chức và quản trị việc tăng lương như thế nào?

(theo Forbes)
25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức
(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hứa hẹn hứa thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:
1. Mời những nhân sự, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho viên chức xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân sự. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời tụng ca nhân sự. Nếu bạn thấy nhân viên có sự trình bày xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân sự đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân sự trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều na ná với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân viên  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân sự. Nó cũng đơn giản như hậu sự thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về doanh nghiệp.
9. Trình bày sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Chú ý tới kĩ năng giao du của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để trình bày tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một viên chức mới ăn trưa với chủ tịch đơn vị.
13. Đề nghị nhân sự sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những viên chức làm việc quá giờ.
15. Cho phép viên chức chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ nhậm nhân sự thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “buổi họp đặc biệt” để suy tôn những nhân viên xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của đơn vị hay hay B hăng hái hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân sự thông thường.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân sự nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách ngợi ca nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để động viên nhân sự.
22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, buổi họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết vì sao một nhân viên nào đó xứng đáng được truyền tụng. Gửi bản copy tới viên chức cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của nhân sự đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân sự liên tục hoàn thành công tác xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tí tới cả cuộc sống cá nhân của họ để nâng cao sự hiệp tác giữa đôi bên.
Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Quản trị sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)

Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tiễn phổ quát ở nhiều cơ quan. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% công ty dự kiến sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời gian sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của đơn vị. Theo các đơn vị chuyên về lao động – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân lực, dịch vụ outsourcing và trên toàn cầu có hơn 2/3 đơn vị đang sử dụng IT-outsourcing.

Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, bộ phận đều mang lại lợi nhuận, tuy nhiên tất cả các bộ phận đều tạo nên phí, ít ra cũng là   lương   cho viên chức. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những bộ phận sinh lợi tiềm năng (tức là phòng ban có doanh thu vượt mức phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của đơn vị). Chúng ta sẽ gọi những bộ phận sinh lợi tiềm năng là “trung tâm lợi nhuận”, còn phòng ban kia là “trọng tâm phí”.

Bình thường, “trọng tâm chi phí” bao gồm: phòng ban quản lý kinh doanh, bảo vệ, phòng ban tiếp thị, phòng kế toán, phòng ban công nghệ thông tin…; còn “trọng tâm lợi nhuận” sẽ gồm có phòng ban bán hàng, phòng ban sản xuất hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của công ty, thì các “trọng điểm phí” lại hình thành theo chừng độ cấp thiết. Trên thực tế thật khó hình dung chức năng của một công ty dưới dạng “trở nên công ty tham vấn http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản trị hạng nhất”, mặc dầu bất kỳ công ty nào cũng đều muốn có một phòng ban như thế.

Đối với cơ quan, trọng tâm lợi nhuận là phòng ban cần được coi sóc nhiều hơn cả với mục đích biến nó trở thành trọng tâm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trọng tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi ngược lại với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Như vậy, chỉ còn lại trọng tâm phí có thể được coi xét để “gửi gắm” cho các công ty dịch vụ outsourcing. Bên cạnh đó, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí tổn để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt yếu của những phòng ban đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công tác, bảo đảm mức độ bí ẩn cấp thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Quản lý rủi ro

Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí ẩn kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải kiểm tra những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông tin. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của doanh nghiệp vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và đánh giá xác suất xảy ra việc thất thoát thông tin.

Bạn cần phải coi xét khả năng rò rỉ thông báo và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các nhân sự biên chế trong cơ quan bạn.

Chúng ta biết rằng danh mang tiếng thứ tài sản quan yếu nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các đơn vị outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Cho nên, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn công ty có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những doanh nghiệp nhỏ hơn để kiệm ước tổn phí.

Chất lượng công tác thực hiện cũng tương tác đến thâm niên của cơ quan outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các cơ quan được gắn liền với việc hoàn thành tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.

Khi kết quả thật hiện công tác không đáp ứng được đề xuất của khách hàng, nếu trong hiệp đồng không có quy định khác, thì công ty outsourcing sẽ phải chịu các phí để khắc phục các khuyết điểm. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính nhân viên của bạn tiến hành, việc tu sửa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều phí nảy sinh.

Tuy nhiên, hợp đồng thuê dịch vụ của các doanh nghiệp outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những tương tác của “yếu tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn thành công việc, bởi vì ngay cả những nhân sự hăng hái, có bổn phận nhất cũng có thể bị ốm hoặc dễ dàng là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan yếu hơn.

Sự chọn lựa có lợi cho outsourcing

Sau khi kiểm tra những rủi ro liên quan trước nhất đến khả năng rò rỉ thông báo, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, song song cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là trợ thời.
Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy đánh giá những chi phí cần thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có đích thực có lợi hơn sử dụng viên chức của bạn không.

Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh tổn phí cho nhân viên và phí cho những cơ quan dịch vụ bên ngoài:
D = X*(Z+K)/T-A*Kp
Trong đó:
X- phí cần lao dự kiến cho mỗi giờ
Z- mức tiền lương hàng tháng
K- mức chi phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)
T- lượng thời gian làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ
A- giá cả dịch vụ outsourcing
Kp- hệ số rủi ro

Nếu bạn giao cho công ty dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công việc của nhân sự, thí dụ công tác của nhân sự quản trị hệ thống mạng, thì công thức trên được dễ dàng hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng nhân sự chính thức.

Trên thực tế, khối lượng công tác giao cho outsourcing có thể thay đổi theo thời gian, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, bên cạnh đó, khi khối lượng công việc càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.

Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để đơn vị nâng cao lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các doanh nghiệp hạ thấp phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông tin và kỹ năng quản trị hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các đơn vị nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.

Quantri.Vn

Bản tiêu chuẩn công tác

Định nghĩa: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu cốt tử đối với nhân sự thực hành công tác. Hay nói khác đi là bản diễn đạt các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể ưng ý được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công tác rất đa dạng, nên đề xuất của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các nguyên tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công tác là:
-Trình độ học vấn
-Trình độ chuyên môn
-Các kỹ năng cấp thiết cho công việc
-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, cảnh ngộ gia đình , nghị lực ,mức độ thích ứng với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự bít tất tay hay sức ép công tác …
-Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn tất công việc .
Thỉnh thoảng trong thực tế người ta có thể thể hiện bản diễn tả công việc và tiêu chuẩn công tác trong cùng một bản, ví dụ:

BẢN biểu thị công việc VÀ TIÊU CHUẨN công việc

CHỨC DANH công tác: TRƯỞNG CA

·Mục tiêu của vị trí công việc:bảo đảm vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản trị với nhân cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công việc:
1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân sự   trong sinh sản và kết hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.
2.Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho viên chức về các chính sách viên chức và sinh sản.
3.Quản trị chương trình bảo dưỡng cấp thiết ưng chuẩn việc thu thập các đề xuất bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sinh sản.
5.Thực hành việc đào tạo và   tập huấn   chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho viên chức cấp dưới.
6.Lên lịch làm việc, phân công người đảm đương cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho viên chức nghỉ phép.
7.Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời kì làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin tác động đến tình hình sản xuất và viên chức trong phòng ban mình đảm đang.
8.Xây dựng dự toán và chịu nghĩa vụ về chừng độ dự trữ nguyên nguyên liệu trong khu vực sinh sản được đảm nhận.
9.Kiểm tra kết quả công tác hàng kỳ của công nhân sự mà mình đảm đang.
10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc thúc đẩy đến công việc.

·Đề nghị thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :
Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sinh sản. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được cắt cử dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca
·Đề xuất về trình độ kỹ năng công việc:
-Học thức: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong đơn vị.

·Các kỹ năng và tri thức cần có :
1.Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của đơn vị.
2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.
3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.
4.Có kỹ năng giao du và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
5.Có kỹ năng giám sát viên chức dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…
Thông báo trong phân tách công việc là bắt đầu cho   tuyển dụng   nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tách về điều kiện làm việc trong bản trình bày công việc giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện lao động cho viên chức nhằm tăng cường năng suất lao động song song bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho viên chức.


P5media.Vn

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ người tài
Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân sự, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân viên ở một tập đoàn đa nhà nước hơn 20 năm quản trị 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia bản vấn cho các đơn vị, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân sự với lãnh đạo còn khá xa..

"Viên chức thấy sếp từ xa thì hấp tấp đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản trị chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên cớ của vấn đề và giúp họ tu bổ. Đây là những thí dụ điển hình trong cơ quan cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông trần Trọng Kiên, chủ toạ HĐQT kiêm tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, cảm thông, tìm hiểu tâm lý viên chức, một trong những yếu tố then chốt của công tác nhân viên.

"Một người lao công, bảo vệ hay một viên chức tài xế cũng nên được đối xử và hưởng lợi quyền như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối xử sự với viên chức trong một cơ quan cũng phải như luật lệ hành xử như những người trong gia đình, có tức là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông san sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, tổng giám đốc cơ quan TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và viên chức được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân viên diễn đạt qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với viên chức, từ đó nhân viên hài lòng với công ty và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức ảnh hưởng sự phát triển của công ty.

Điểm nổi bật của việc quản lý nhân viên Việt Nam là dựa vào xúc cảm và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và viên chức hay quan hệ đồng nghiệp. Vì thế, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề tây riêng hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn tất tốt công tác được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những nhân tố nào đang tác động đến hiệu quả công tác của viên chức mình. Từ đó hai bên sẽ ngày một hiểu nhau và hiệp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, giám đốc điều hành công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi cơ quan các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân viên là một phần chẳng thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều công ty đề ra chiến lược viên chức tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Bởi vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những cách thức và quy trình viên chức tiêu chuẩn, bài bản, mở mang mối quan hệ để có thể thu hút thiên tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên thế giới.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về viên chức đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản lý nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân viên trong nước.

"Đây là thời cơ tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm khuynh hướng ngành nghề từ các nước phụ cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các cách thức, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản lý nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân viên ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 san sớt.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress
Muốn viên chức giỏi rời đi, hãy thực hiện theo các bước sau

Nếu bạn là một nhà quản lí, nhà lãnh đạo giỏi (hoặc chỉ cần bạn giỏi bằng ½ như bạn nghĩ) có nhẽ bạn đã biết hầu hết những điều này nhưng hãy ứng dụng chúng thường xuyên.



Đây là bài viết dựa trên ý kiến cá nhân của tôi nên bạn có thể sàng lọc những bài học cho riêng mình – Paul Morris, Giám đốc chiến lược tài chính cơ quan Alix Partners LLP.

1. Không chân thực

yếu tố trung thực rất quan trọng khi làm việc. Tôi không cần phải dày công nghiên cứu khoa học hay thực hành khảo sát để biết về điều này. Thành ra, tôi sẽ không đưa ra bất cứ chứng dẫn nào để làm sáng tỏ vấn đề này, đây là một điều hiển nhiên. Hầu hết các viên chức giỏi và những người có năng lực khác, họ đều trung thực trong công việc.

Thành thử, việc nói dối mọi người: từ đồng nghiệp đến khách hàng, nhà cung cấp chắc chắn là một hành động ngu xuẩn. Gian lận hóa đơn khách hàng, sổ sách, lừa lật nhà cung cấp, phá luật, thậm chí chỉ “nói láo đôi lần”, tất cả những điều đó là nguyên do làm nhân viên nổi cáu và có thễ dẫn đến tình trạng thôi việc. Đừng nghĩ là họ không làm!

2. Đừng nói lời “Cám ơn”

Nói lời “Cám ơn” tưởng chừng là việc dễ dàng nhưng nó đích thực tạo ra sự dị biệt. Những cử chỉ nhỏ, thậm chí chỉ tỏ lòng cảm kích, ghi nhận sự hăng say làm việc, khuyến khích viên chức, một phiếu quà tặng, một Email hay một lời nói đàng hoàng đến viên chức,… tất cả những điều nhỏ nhặt này tưởng chừng không có ý nghĩa nhưng nó lại tạo ra một cảm tình cực kì tốt tới nhân sự của bạn.

Tôi khuyên Anh chị nên cố gắng ứng dụng chúng. Mọi người đều chú ý nếu ai đó được cấp trên khen ngợi. Thỉnh thoảng, tôi tự mình nấu một bữa trưa thật đặc biệt dành cho nhóm tôi khi nhóm đạt được một thành tích gì đó hay hoàn tất một dự án quan yếu, mọi người trong văn phòng sẽ cảm thấy ghen tức nhưng đó chính là điều mỗi thành viên trong nhóm tôi lấy làm kiêu hãnh.

Đến nỗi sau này, khi nhóm chấm dứt được một mục tiêu quan trọng nào thì họ lại đùa với tôi: “Trưa nay sẽ được sếp đãi ăn gì đây?”

3. Bệnh thành tích

Tôi từng làm việc trong một tổ chức, ở đó họ luôn sống với những thành tích đã bị vùi sâu trong kí vãng và họ coi đó làm điều kiêu hãnh. Tất cả chúng ta đều hiểu rõ họ rất giỏi, rất tài năng nhưng sống với bệnh thành tích đã khiến họ dần dần lùi lại trong công việc. Tôi đã rời khỏi tổ chức một lần sau khi họ quên đi giá trị của nó và ngừng nói về thành tích vì chẳng lâu sau tổ chức đó đã vỡ lẽ.

Tôi cũng từng làm việc cho một công ty mang bệnh thành tích, những người trong đơn vị đó nói: “Bằng bất cứ giá nào thì mục tiêu chủ chốt của chúng tôi là để kiếm thật nhiều tiền cho ông chủ”. Bạn có thể thừa nhận rằng kiếm tiền là điều hiển nhiên nhưng thật nguy hại khi bạn lại có ý nghĩ như trên. Khi tôi lập ra một nhóm thì tôi biết rõ điều mà tôi trông chờ từ nhóm và phương pháp làm việc của nhóm. Chúng ta hãy coi xét nguyên tố cốt lõi với nhau tùy từng thời khắc để cùng làm việc sao cho thích hợp.

4. Sợ phí tổn thời gian

Đối với những người có nghĩa vụ, họ xoành xoạch có ý chí cầu tiến và thực sự muốn những gì có lợi cho tổ chức. Họ có thể có những quan điểm khác nhau, họ sôi nổi để bàn tán và thậm chí bực tức hay nảy lửa về nó. Nếu bạn đang xem thường các mối bận tâm của nhân sự thì bạn sẽ không bao giờ trở nên một nhà lãnh đạo giỏi.

Cho dù bạn không thể thay đổi các chính sách hoặc quyết định, nhưng bạn có thể điều chỉnh phương pháp làm việc để tối ưu hóa các tình huống dựa trên mối quan hoài của bạn. Chỉ những người thật lười nhác, tự thị, không đủ năng lực hay những nhà lãnh đạo mang tính cổ hủ thì họ không muốn nghe về điều này. Họ thực thụ chẳng bận tâm!

5. Lờ đi sự trưởng thành và chuyên môn của viên chức

Trong công tác, người ta thường đánh giá một nhân viên dựa trên hai nhân tố: phát triển chuyên môn (các kĩ năng công nghệ, tri thức công nghiệp, sự thành thạo, các chứng nhận về chuyên môn, đạo tạo chính quy, .V.V.) Và phát triển cá nhân.

Tôi chỉ đề cập đến các kĩ năng lãnh đạo, những kinh nghiệm đời thường, sự chính chắn, tinh thần, EQ, sức khỏe tổng quát. Những nhà lãnh đạo giỏi thường chỉ làm việc với nhau, bởi thế, nếu bạn muốn trở nên một nhà lãnh đạo ngay bây chừ hoặc trong mai sau, vững chắc bạn sẽ phải tìm hiểu về những điều trên. Hãy để nhân sự rút ra bài học từ cuộc đời bạn, kể những câu chuyện hay về kinh nghiệm bản thân có thể là một cách tuyệt vời.

Giúp họ trở thành những người dày dặn kinh nghiệm và giỏi giang hơn, họ sẽ hiểu rõ giá trị này khôn xiết. Bên cạnh đó, bạn phải hiểu rằng: sự nghiệp của nhân sự mình có tăng trưởng hay không? Vấn đề đó nằm ở chính nhà lãnh đạo, tức là ở chính bạn. Vì thế, hãy đầu tư vào những người thật sự có tiềm năng và họ sẽ đền đáp lại cho bạn xứng đáng.

6. Thuê nhầm người

Tất cả chúng ta đều biết một sự thực là để kiếm người ăn nhập với công việc thật sự rất khó khăn, nhất là những người có tài năng. Chúng tôi biết điều này ảnh hưởng đến việc thuê nhầm người. Để đảm bảo người được thuê thích hợp với tổ chức của bạn, tôi đã phát hiện ra một quy trình tuyển dụng tương hợp với tổ chức và vai trò.

Quy trình tuyển dụng thường khó khăn. Hãy chấp thuận một thực tiễn: nửa giờ để “tìm hiểu về một người” hoặc thậm chí một tiếng đồng hồ đích thực là không đủ để biết nhân viên đó có đủ triển vẳng để được tuyển dụng hay không? Trong cơ quan, tôi được ưu tiên làm nhiệm vụ đánh giá kĩ lưỡng viên chức khi họ bước vào cửa, điều đó cho thấy nó quan yếu như thế nào.

Những người anh tài họ sẽ không cảm thấy khó chịu, vì họ thích sự thử thách và cạnh tranh. Hãy dành thời gian cần thiết để tìm hiểu những phản ứng của một người nào đó trước khi bạn thuê họ. Bằng cách này, những nhân kiệt chỉ muốn hiệp tác làm việc với nhau.

7. Quản lí vi mô

mặc dù tất cả chúng ta đã quá rành trong vấn đề này nhưng tôi cũng phải nói. Thực tế, tôi đã từng thấy nó quá nhiều, nó không chỉ là quản lí vi mô cổ điển… Tôi đã từng bắt gặp những người đặc biệt, họ đích thực xuất sắc trong công việc, họ “lặng lặng” làm việc tận tâm, cống hiến hết mình cho cơ quan đến nỗi họ không còn cảm thấy bị thách thức hay gò bó. Cố nhiên, những người hào kiệt như vậy chẳng bao lâu sau sẽ tìm một nơi làm việc tốt hơn cho mình.

8. Chỉ tiêu thấp

Những người giỏi sẽ cảm thất nản chí, muốn rời công ty hoặc vạn bất đắc dĩ tập thích nghi với những người yếu kém khi làm việc. Tôi đã từng thấy những người yếu kém được ưng ý, khen thưởng, vỗ tay hoan nghênh và thậm chí là cất nhắc lên chức.

Điều này gây ra một tác hại không hề nhỏ, nó liên quan đến ý thức của nhóm, đến những người đích thực nỗ lực làm việc. Đưa ra chỉ tiêu cao, mặc dù họ không đạt được chỉ tiêu mong muốn nhưng hãy thúc dục, khuyến khích nhân sự làm việc. Chỉ ra những mục tiêu cần đạt được và ghi danh khen ngợi những người đã nổ lực vượt qua, tổ chức ăn mừng vì những thành quả mà họ gặt hái được. Điều này khiến người ta sẽ cố gắng thi đua với nhau và cùng cố gắng vượt qua những chỉ tiêu đề ra trong những lần sắp tới.

9. Bàng quan và thiếu sự quan hoài

Tất cả chúng ta không phải là những vật thể nên ai cũng có cho mình những tham vọng, những đấu tranh cá nhân, gia đình hay những vấp ngã, …v.V. Ông chủ mà tôi đặc biệt tôn sung là người rất hòa đồng, ông biết cả tên của vợ tôi, con trai tôi, tên con chó tôi nuôi và nhiều thứ nữa. Trước khi tôi làm việc với ông ấy, tôi đã gặp hai đứa con và vợ của ông.

Tôi còn nhớ như in nơi mà họ dẫn gia đình của tôi đi ăn tối. Tuy ông ấy không miêu tả nhiều nhưng tôi cảm nhận được ông ấy rất quan hoài đến tôi như một đồng nghiệp (chú ý phía trên của điều 5). Ông ấy là một người đàng hoàng, khi tôi cần một người bạn để giải khuây, một ai đó giúp tôi giải quyết những rối rắm đang gặp phải thì tôi biết ông ấy là người có thể giúp tôi vượt qua những rối rắm đó.

Thành ra, tôi rất trung thành đối với ông chủ của tôi. Những cách hành xử như vậy sẽ khiến nhân viên của bạn nể sợ bạn hơn!

10. Hành động ngu xuẩn (thâm hụt lương thuởng, thâm nhập vào đời tư, quấy rối…)

Những hành động như vậy dễ khiến cho viên chức của bạn cảm thấy khó chịu và có thể xin thôi việc. Có lần, tôi đã chứng kiến một công ty trả lương thấp đối với một nhân sự tốt. Thậm chí, một nhà lãnh đạo kia đã nói với tôi rằng: “Nếu rời khỏi đây thì họ sẽ làm gì và đi đâu? thời cơ kiếm việc là rất thấp”.

Đây là cách mà họ lí giải cho những hành động ngu xuẩn của mình. Nhiều năm trước, điều này đã xảy ra đối với tôi. Thực ra mà nói thì lúc đó tôi rất thất vẳng và khiến tôi è trọc cả đêm, mặc dầu năm đó lương thuởng của tôi rất khá. Với tình trạng này thì chẳng lâu sau mọi người đều kiếm đến nơi khác để đi và đó là quyết định đúng đắn.

Theo Trí Thức Trẻ

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Sưu tầm: đơn ứng tuyển tiếng anh
4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân viên, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của viên chức trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp khôn cùng quan trọng.



Với các công ty nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân sự ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân sự không mang lại ích lợi nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

viên chức bị động là người luôn kêu ca mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những nghĩa vụ mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo doanh nghiệp.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các biện pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn vô vọng, không biện pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người thụ động có xu hướng lây lan nghĩ suy tiêu cực cho các viên chức khác và rút cuộc mang lại một sự hồ nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định thải hồi, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với viên chức, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục đích một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, trong quy mô cơ quan nhỏ, một viên chức răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Doanh nghiệp đang ở bước đầu phát triển và đích thực cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh hài lòng mọi đề nghị mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Ngoại giả, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là khuyết điểm nghiêm trọng nếu đặt trong mục đích phát triển cơ quan trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn tất nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu không đúng ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền móng chắc chắn, lâu dài đối với một phòng ban cố định của doanh nghiệp.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Thí dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ đề nghị mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình khăng khăng. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất thiết của nó, nhưng các cơ quan nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải tuyển lựa giữa một người có kinh nghiệm và một người ham thực sự, hãy chọn người có say mê.

4. Người ích kỷ

nhân sự ích kỷ chỉ mong chờ tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại viên chức làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại ích lợi cho nhóm hoặc doanh nghiệp.

Họ có khuynh hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không ưng ý những bổn phận mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân sự ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm hăng hái của đơn vị nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thực, hồ hết các nhân sự làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì lương lậu, mà vì hoài bão và khao khát theo đuổi mục đích.

Rõ ràng là chúng ta chẳng thể phân loại chính xác nhân sự vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một viên chức xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm bị động hoặc trái lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công tác, năng lực và tính cách của nhân sự.

Xây dựng hàng ngũ viên chức cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của đơn vị.

Theo Báo thương nhân Hồ Chí Minh

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân sự

Trong cuốn sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân sự 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có tức là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công tác, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có tức là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của viên chức”, kết quả khảo sát cho thấy công ty được nhân sự phản hồi ở quanh quéo mức “hài lòng”, đó là một bắt đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tiễn cho thấy, sự hài lòng sẽ đổi thay chóng vánh, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những nhân sự từng đãi đằng “hài lòng” ở cơ quan mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một khái niệm về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính xúc cảm của một viên chức dành cho một tổ chức và các mục tiêu của tổ chức ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan tâm cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức thông thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công tác cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân sự phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời điểm phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt liệt như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sinh sản thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Lề luật 10:6:2

lề luật này Kruse tổng thể nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một doanh nghiệp tư vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì nhân viên dấn thân sẽ ở lại với đơn vị lâu hơn, ít bị hấp dẫn bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Lệ luật 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB lề luật này, Kruse tổng thể nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà nhân sự đó rời đi công ty đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một nhân viên dấn thân với viên chức chỉ đơn thuần cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của viên chức dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong chờ. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân công thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các doanh nghiệp có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với doanh nghiệp cùng quy mô và nhân sự ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của viên chức gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tương tác và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù đơn vị sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì rút cục cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với đơn vị, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.

Dantri.Com.Vn
Nguồn tham khảo: download quản lý nhân công